京瓷哲学全员参与经营读后感分享，《京瓷哲学》全员参与经营读后感

浅谈“《京瓷哲学》第58节全员参与经营（2） ” 【分享人】财富兄 【分享时间】2022•10•02【学习条目】《京瓷哲学》第58节全员参与经营（2）【诵读原文】如果劳动者与企业家的思维方式一致，劳资纠纷便不会发生

京瓷公司成立于1959 年。1955 年，“保守合同”(保守合同，意为“保守党结盟”。1955年11月15 日，日本的两大保守党一自由党和日本民主党结盟成为“自由民主党”。这一*治事件被称为“保守合问”。——译者注) 成立，从而形成了日本人常说的“五五年体制”(五五年体制指的是日本政坛在1955年出现的一种体制，即政党格局长期维持“作为执政党的自由民主党”与“作为在野党的日本社会党”的两党*治格局。——译者注)。当时也正赶上“神武景气(神武景气是指日本从1954年12 月至1957年6 月出现的战后靠前次经济发展高潮。——译者注)”，可谓是日本经济高速发展的开端。与此同时，以“总评”(“总评”的全称为“日本劳动组合总评议会”，是日本最大的全国工会中央组织。——译者注) 为核心的工会运动也在全国各地蓬勃开展。1960 年，日本又发生了围绕“60 年安保”(“60年安保”是指1960 年1月19 日，日美两国签署的《日美共同合作和安全条约 》——译者注 ) 的安保骚动，各地掀起了学生运动的热潮。在如此瞬息万变的社会浪潮中，包括京瓷在内的民营企业都遭受了巨大的影响，不少企业内的工会组织采取了过激行动。

在那样的大环境下，劳资纠纷自然不足为怪。其并非单纯的经济斗争，而是一种社会风向的反映。当时，每家公司里都有过激派，他们不理解企业家的苦衷，片面强调劳动者的权利。

要说服抱有这种思想的员工，可谓难于上青天。经过苦苦思索，我发现，要想解决这种纠纷，企业家和劳动者之间必须做到相互理解和体谅。只有体会到了彼此的苦衷和难处，双方才能坐下来心平气和地谈判。换言之，只有处于相同的思想维度，才能实现彼此间的对话。

而我所强调的“全员参与”，正是一种让劳资双方思想一致的有效手段。双方之所以无法相互理解、水火不容，正是由于各自所处的“世界”差异太大。双方固守各自立场，一味地考虑自己的利益，主张自己的想法，结果自然是持续对立。

劳动者在要求涨工资和加奖金时，可以假设自己是支付薪水的老板，一旦以企业家的立场设身处地地想问题，就能察觉自己的要求是多么不合情理、荒唐无稽。于是便会明白在如此不景气的经济形势下，自己的加薪要求就等于是无理取闹。

自京瓷成立以来，我就一直在思考“什么样的企业才能做大做强”。我的答案是：“包括思想和经营在内的各个层面，劳资双方都在水准较高的同一境界。这样的企业才是最强的。”

在京瓷，一切信息都对所有员工公开。为了让全体员工参与经营，公司从不搞秘密主义。

如果员工的知识、经营能力等各方面都与企业家处于同样的高水准，劳资纠纷就不可能发生。反之，员工与企业家之间的思想鸿沟越大，劳资纠纷就越容易爆发。这是我多年来的经验之谈。如上文所述，“ 全员参与”这一理念诞生的动机是原始且幼稚的，但其意义却非常深远。 【学习摘录】1、如果劳动者与企业家的思维方式一致，劳资纠纷便不会发生。2、要想解决这种纠纷，企业家和劳动者之间必须做到相互理解和体谅。3、只有体会到了彼此的苦衷和难处，双方才能坐下来心平气和地谈判。换言之，只有处于相同的思想维度，才能实现彼此间的对话。4、而我所强调的“全员参与”，正是一种让劳资双方思想一致的有效手段。双方之所以无法相互理解、水火不容，正是由于各自所处的“世界”差异太大。双方固守各自立场，一味地考虑自己的利益，主张自己的想法，结果自然是持续对立。5、自京瓷成立以来，我就一直在思考“什么样的企业才能做大做强”。我的答案是：“包括思想和经营在内的各个层面，劳资双方都在水准较高的同一境界。这样的企业才是最强的。”6、在京瓷，一切信息都对所有员工公开。为了让全体员工参与经营，公司从不搞秘密主义。7、如果员工的知识、经营能力等各方面都与企业家处于同样的高水准，劳资纠纷就不可能发生。反之，员工与企业家之间的思想鸿沟越大，劳资纠纷就越容易爆发。这是我多年来的经验之谈。8、如上文所述，“ 全员参与”这一理念诞生的动机是原始且幼稚的，但其意义却非常深远。 【学习感悟】有感于“《京瓷哲学》第58节全员参与经营”（2） 本人创办的财富电器公司自2006年7月成立至今己有16个年头了。期间招聘进来的员工，无论是在生产车间工作靠前线的普通员工，还是主管，仓管，抑或办公室行政、采购、跟单等先后进进去去，数不清。大有类似“铁打的营盘，流水的兵”。其实这些来去匆匆的员工中，有的员工，在工厂的确老老实实、认认真真、做事踏实，为人处世也很逗人喜欢，见工时，说好买社保，也承诺干到退休，然而，事与愿违，往往却只干了3年，5年，当然，最长达近10年。到最后还是递上一纸辞工书上交给我审批坚决要求同意辞！即使曾经想通过加薪和升职去竭力挽留，却仍然无济于事，还是悄然离去了，眼睁睁地看着其前往下一个不知名的工厂继续打工！这种情况发生的确令我伤感和留念。对于这类员工，讲实在话，自己也没有更好的办法来留住自己想留住的员工。当然，还有个别员工，表现和工作态度自然就是员工中的精英，曾经有好几个类似的高管找过我谈持干股或实股的事，我却由于刚开厂时不到2年就与意见不合的其他3个创始人分道扬镳的事而踌躇不决，最后也只能由于当时存留的心有余悸而婉言谢绝，导致这类人远走他厂。今天诵读和学习了稻盛先生的“全员参与经营（2）后，似乎大有豁然开朗、茅塞顿开之灵感呈现在头脑和心中。现在终于明白了稻盛先生在文中讲到的体会和感受。坦白地讲，如果作为工厂的员工即劳动者与作为企业经营管理者即老板的我的思维方式一致，那么，工厂就不会发生表现良好的员工和优秀的主管随性远走麦城，也不会发生劳资纠纷。所以，要想解决曾经困扰我的这类纠纷和问题，作为企业经营的我和员工劳动者之间必须做到相互理解和体谅。因为，只有体会到了彼此的苦衷和难处，双方才能坐下来心平气和地谈判。换言之，只有处于相同的思想维度，才能实现彼此间的对话。正如稻盛先生所言，所强调的“全员参与”，正是一种让劳资双方思想一致的有效手段。双方之所以无法相互理解、水火不容，正是由于各自所处的“世界”差异太大。双方固守各自立场，一味地考虑自己的利益，主张自己的想法，结果自然是持续对立。所以，回顾过去在企业经营中，反省自己，其实，在我们财富公司京瓷成立以来至今，我亦一直在思考“什么样的财富公司才能做大做强”？也许今天的答案正如稻盛先生所讲的，那就是：“包括思想和经营在内的各个层面，劳资双方都在水准较高的同一境界。这样的企业才是最强的。”遗憾的是关系到公司生死存亡的财务状况、企业经营思维等重大信息都没有对任何员工公开，根本就没了做到为了让全体员工参与经营，公司从不搞秘密主义。所以，现在是该认认真真反省自己的思维方式的时候了！也应该好好地有意注意地想想稻盛先生的这些切身体会和道理：如果员工的知识、经营能力等各方面都与企业家处于同样的高水准，劳资纠纷就不可能发生。反之，员工与老板之间的思想鸿沟越大，劳资纠纷就越容易爆发。所以，稻盛先生提倡的“全员参与”这一理念诞生的动机虽在目前我的工厂看来是原始，而且又是幼稚的，但我也认同其意义却非常深远，必将潜移默化地影响和提高我的心性，也必将越来越拓宽和拓展我日后的企业经营效益和业绩，行稳致远！