股份有限公司的发展战略是什么？

股份有限公司的发展战略是什么

总论（一）、序言（二）、战略制定指导思想二、公司现状与环境分析（一）、基本情况1、概况2、业务范围及资质3、现行组织机构4、法人治理结构5、主要股权投资情况6、201*-201*年......接下来具体说说

企业发展战略规划书

目 录

前言

战略纲要

战略目*

靠前章、战略总则与分析

一、战略总则

（一）规则编制背景

（ 二）规则指导思想及原则

（三）规划时限

二、战略分析

（一）企业经营环境分析

（二）客户分析

（三）企业分析

第二章、战略实施与控制

一、战略实施

（一）品牌战略

（二）营销战略

（三）企业文化战略

（四）人力资源战略

（五）财务战略

二、战略控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

前 言

企划纲要：

湘黔恒远家具有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目*，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在五年内业绩达到18000万元的总目*！

战略目*

（1）销售目*： 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

（2）利润目*： 到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。

（3）拓展目*： 力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。

（4）模式目*:

（5）核心业务领域和核心经营战略模式

未来1-5年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆**的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；

根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚湘黔恒远家具有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和**。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。

构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.

以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将湘黔恒远家具有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。

现依据我司2022—2027年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。

靠前章、战略总则与分析

一、战略总则

企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

（一） 规划编制背景

湘黔恒远家具有限公司创立于2000年，注册资金800万元。

（二）规划编制原则

以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目*市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

五年规划（2022——2027年）

二、 战略分析

（一）企业经营环境分析

1、行业分析

依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具生活体验馆连锁市场上，目前的高端定制比例最大。此外，家具生活体验馆的需求量到2021将以每年20%的速度增长。

注：装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有家具实体店才能得到客户的信任，所以家具单一的经营模式在蒋来的三到五年，蒋有极大的转变，因为人民对单一的装修及装饰不再存于满足，生活的需求蒋会走向更好的家庭文化了，这就是未来整体软装的需求加大从而使家具与软装结合经营的发展方向！）

2、产业环境：

进入21世纪以来，随着人民生活水平的提高，家具产品的需求更追求于个性化，人民所追求的家庭文化及环境要求也会更高，所以企业对于产品的开发与生产所追求的精细度及产品的个性化要求更高，所以企业时刻要追求于更贴近于生活中人民的需求，而且高端定制拥有的市场份额还远远无法达到市场的需求，高端定制这个市场需求潜力是巨大的。

3、经济环境

因国内经过三十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，那他们对生活的环境观念也就转变了，生活的环境有两个方面，一个方面是工作环境，这是他工作的企业进行完善，还有一个就是家庭的居住环境，那必须是他们自己需要解决的问题。这就产生一个市场的需求，前面我讲到个人民追求个性化的观念加重，因为品牌家具有着它的局限性，缺乏灵活度，而灵活的加工制造正是定制企业的优势所在。

4、*治环境

根据国家统计局对地产及木制品市场分析，家具定制的需求量将来会更大，现有家具产品缺口主要是在高端定制这一区域，真正的达到高端产品的定制企业还是很少。

5、竞争环境

高端定制需求量大，真正高端品牌国内也就只有那么几家，中端没有领导品牌，市场品牌混乱，竞争激烈。趋向多角化、多极化、国际化发展。

（二）客户分析

1、企业消费群体分析：

目前产品的消费群体成交量主要集中酒店市场为主，在成交客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、KTV企业占总成交量的85%，样板房、别墅占总成交量的10%，其它设计产品5%。目前所缺少的就是家宅定制这一个行业，就目前来说还是刚刚起步。（软装公司就是案例）

2、客户购买动机分析：

目前客户购买动机主要有三个方面：一是自家生活水平提高，二是追求个性化的生活，三是居家的文化追求。了解客户购买动机，要求我们要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，将相关信息迅速收集，并做好市场拓展。

3、客户消费承受能力：

在成交客户群体中大部份仍以装饰、软装公司、设计公司合作为主，因此企业要不断扩大市场渠道，以满足市场需求。同时增加其它综合项目，以增加公司的业务来源。

（三）企业分析

1、企业概况

湘黔恒远家具有限公司，坐落于财富聚集的深圳市龙岗坪山大工业区。湘黔恒远家具致力于家具高端定制，针对酒店、会所、娱乐企业的经营管理现状，我们结合自身的定制产品和家具工艺的特点，不断实践并加以改进，生产的产品深得客户的信任。

湘黔恒远家具有限公司拥有一支五十多人资深的家具制造精英和精通家具制造企业经营管理的专家、行业技术骨干，广大人脉关系的专家团组成的核心团队，具有高度专业的管理理论素养、丰富的企业管理实践和工作指导的经验。

2、企业组织架构

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3、企业现状分析

（1）物质资源状况

湘黔恒远家具有限公司目前厂房面积22000平方米，其中办公室面积约有2800平方米；厂房15000平方米，宿舍面积4500平方米。

（2）人力资源状况

公司目前在职人员**人，其中本科**人，大专**人，中专（中技）**人；高层管理人员**人，其中本科**人、大专**人；中层管理人员**人，其中大专**人，人力资源结构中18-25岁 人，25-40岁**人.

目前营销团队共**人，占公司总人数的**%，但营销团队的企业归属性仍较薄弱，为适应战略规划的要求，目前急需组建一支卓越的销售团队，加强对营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。

（3)人力资源需求状况

3、1、规划总人数280人

3、2、生产部人员208

3、3、物控部人员11人

3、4、研发部人员5人

3、5、项目部人员3人

3、6、人力资源部人员9人

3、7、业务部人员15人

3、8、财务部3人

3、9、总经办2人

（4)管理资源状况

公司目前采用职能制组织结构，能够发挥职能的专业特点，目前正在依据职能系统为支撑，以诚信、高效、共赢为核心的管理理念，使各职能部门有效运行。

同时，公司较注重员工素质的培养和开发，与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验，从而不断提升公司各职能部门的管理能力，为各子公司输送新鲜血液。今后的三年计划投入20万元培训费用，全面提升我司人员的专业素质以及综合素质。

我司法人具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验，亲和力强，工作细心负责，追求细节管理，对市场有敏锐的洞察力和前瞻性，且注重对员工的培训，为员工谋取最大福利。尤其对自身严格要求，学习能力强，意志力坚定，把企业上市作为奋斗目*，把服务社会作为己任，誓把我司做强做大。

第二章、管理机制模式

（一）品牌战略管理

湘黔恒远家具有限公司在行业中品牌品牌竞争意思溥弱，缺乏整体品牌营销战略管理。企业要占有市首先就要提升自己的企业品牌影响力，那么品牌的影响力从那里获取呢？企业增强在行业中的影响力必须从以下几点出发：

品牌定位

1、1、首先对制造的产品进行定位，决定产品的风格及走向；

1、2、产品的价值进行定位；

1、3、企业品牌宣传进行定位；

1、4、产品的工艺必须要与企业的宣传达成一致，也就是工艺标准紧跟品牌影响力；

1、5、企业自身的品牌进行定位；

2、企业的营销体系的定位

2、1、营销团队的定位；

2、2、品牌宣传的定位；

2、3、市场布局的定位；

2、4、销售体系的流程管控；

2、5、销售岗位人才的定位；

3、企业形象

3、1、企业软实力的包装

3、2、厂区形象包装

3、3、厂内规划规范

3、4、职工着装包装

3、5、产品展示包装

在品牌战略实施层面，坚持贯彻“以优质的产品拥有市场，诚信的服务赢得客户的信赖”的品牌核心价值理念，在企业的各项经营活动和广告、宣传、终端、产品和服务等各个与消费者沟通的节点上不断传播品牌核心价值理念，不断提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

（二）营销战略

1、营销原则

搭建共赢平台是是湘黔恒远家具有限公司经营战略重要手段，共赢原则是营销根本。相互间共赢合作才能目*一致，资源共享，同心同德，荣辱与共，携手走向更大的辉煌。

2、营销理念

树立“全员营销 ”理念，倡导企业管理以营销管理为中心，营销管理以销售为中心。公司人力资源等皆以指导、监督和服务营销为管理目*和工作出发点。而市场、品牌等皆以指导、监督和服务销售为策略依据和工作落脚点。

3、产品及定价战略

通过实施产品组合战略，即将产品线划分为连锁品牌系列、酒店定制系列，高端定制系列获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争应对。

通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。

产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。

4、营销渠道战略

湘黔恒远家具有限公司战略创新体现在以品牌促渠道，以品牌拓渠道。

渠道战略模式旨在构建**经营和合作经营及代理3维立体渠道。3者相辅相成，相互依存，相互促进。教学点连锁是经营细胞，合作经营网络是经营触角，代理则是经营保障。各自拓展过程中，其它两者好比左、右组合拳。

湘黔恒远家具有限公司**是渠道核心。通过在重点区域成立定点加盟来提高品牌形象载体，不断传播湘黔恒远家具服务有限公司品牌形象。

确立湘黔恒远家具有限公司加盟定点连锁的功能定位。各**不仅承担着吸引顾客到现场感受，还要以各市场拓展积极主动走出去，进行多元化渠道开发。

合作经营是以家居生活体验馆的形式为基础，积极运用合作店、自营店、挂靠合作等方式投资全国配没套企业，按计划推进合作加盟发展,进一步提升公司的综合竞争力。

5、营销服务战略

不断完善服务的标准化、规范化。湘黔恒远家具有限公司服务战略分为2个维度，确保加盟商的能够获取利润（30%），实用为王，二为建立人脉平台和企业管理咨询服务。

实实在在，切实地为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户需求及管理咨询服务拓展、内训、人才猎头等服务问题。要求每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。

同时，将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。

（三）企业文化战略

企业目*: 做教育集团化企业的理念是： 亚商教育 实用为王

企业的追求是： 快乐生活 快乐工作

企业的责任是： 为企业培养优秀的管理者 为社会培养优秀的企业家

（四）人力资源管理战略

（1）建立强有力的营销团队

（2）储备人才做好人才梯队建设

（3）培养或引进一批专业的管理人才与技术专才

（4）规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动

（5）不断提升员工满意度，留住人才，创造人才

（6）建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值

（7）健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任。

（8）完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。

（五）财务战略

（1）投资战略

投资方向在这里分教点、合作经营投资，以较少的资金控股或参股。

（2）融资战略

企业通过股东再投资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。

（3）财务监控

财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。

二、战略控制

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目*所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目*与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目*协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制

实施前一个月，企业*导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业五年总体规划目*和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业*导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）事后控制

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向*导人汇报，由*导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。

（三）过程控制

企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。

四论学习贯彻新时代集团公司发展战略

中国航空报讯：集约化经营，彰显转变发展方式、追求高质量发展的坚定决心。集约化经营是*中*对国有企业的明确要求，也是绿色粗放式经营问题、实现集团公司战略目*的必由之路，体现目*导向和问题导向。要贯彻新发展理念，坚持集约化经营，筑牢高质量发展根基。

集约化与粗放式相对立，“集”是方向聚焦，“约”是节约高效。集约化经营强调通过要素的集聚和结构性优化，包括要素质量的提升、要素投向的集中、要素含量的增加、要素组合方式的优化等，提高全要素生产率，提升供给能力，实现发展方式的转变。

集约化经营是高质量发展的基础。基础不牢，地动山摇。不树立和强调集约化理念，就无法摆脱粗放式发展惯性，高质量发展也就无从谈起。十八大以来，***总**在多个场合强调必须坚持走“集中集聚”“内涵集约发展”的新路子，“做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。”要从习惯性“铺摊子”转向提质增效“上台阶”，从粗放式发展转向集约化经营，才能实现发展质量变革、效率变革、动力变革。

国有资本投资公司试点要求集约化经营。国有资本投资公司的功能定位是，以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目*，在关系**、国民经济命脉的重要行业和关键领域，发挥投资引导和结构调整作用，推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级，培育核心竞争力和创新能力，积极参与国际竞争，着力提升国有资本控制力、影响力。发展好主业，推动产业集聚，是国有资本投资公司的使命任务。

集约化经营是实现战略目*的必由之路

产业聚焦是世界一流航空企业发展的主流趋势。资源集中、聚力发展是航空产业发展的必然要求。航空产业具有研制周期长、投资规模大、技术风险高等显著特点，需要长期的专业化能力建设和持续大规模的资源投入，才能获得持久竞争优势，占据产业和技术的战略制高点。唯有集中资源、聚力发展，才有可能获得竞争优势。

集约化经营是绿色粗放式经营顽疾的必然选择。近年来，集团公司聚焦主业，主动退出部分竞争力弱的业务，取得了明显成效，企业竞争力不断增强。但是，部分单位、部分业务依然存在较为突出的粗放式发展问题：业务不聚焦，所涉行业门类繁杂，法人单位户数依然较多；

产业布局较为分散，资源投入不够集中，导致一些专业能力不专、不深、不精；质量效益不高，部分企业规模小，实力弱，人均产值、人均利润、资产周转率等效率指标低于行业平均水平。集约化经营正是以上述问题为导向，从高质量发展的本质要求出发，坚持有所为有所不为，强调资源集中，重点突出，持续调整与主业关联度低、产业竞争力弱、盈利性差的业务，促进集团公司产业结构转型升级，持续提升发展质量和效益。

聚焦主业和主攻方向 坚持集约化经营

集约化经营的核心是聚焦主业，找准主攻方向，把集团公司的战略资源配置到主攻方向上去。力争在较短的时期内，部分核心业务、核心能力、部分骨干企业率先达到世界一流企业水平。

业务领域要精干。战略的本质是做出选择和取舍。业务门类少而精，提高产业集中度，才有可能做强做优做大。要立足国家层面、国际竞争视角，按照航空强国和世界一流的标准，重塑产业结构和布局，选择精炼的主业领域和主攻方向，产业定位鲜明，核心价值突出，成为建设国家现代产业体系的“主力军”和“领跑者”。要继续深入推进“处僵治困”，主动积极退出战略贡献度低、核心竞争力弱、盈利性差的企业；对于不属于核心主业但盈利性好、有一定市场竞争力的优质企业，充分运用市场化规则，适时调整集团公司所持股权比例，补充主业发展资金需求。

主攻方向要聚焦。要把经营思路从“业务有没有”调整到“主业强不强”上，对标行业一流，实现高效益增长和高效率运营。要围绕主业产业链，填补技术能力瓶颈短板，在关键领域、卡脖子环节成为领先者，在新兴前沿技术领域成为开拓者，加快培育面向产业链系统级解决方案以及面向价值链高端、高附加值领域的产品及服务能力。

资源投入要集中。要将战略资源配置到战略方向上。紧紧围绕国家战略，聚焦实体经济，产业布局向关系**、国民经济命脉到重要行业和关键领域集中。坚持效益效率导向的市场原则，敢于集中资源，优化资源配置方向和数量，不断增强盈利能力和市场竞争力。

核心能力要突出。术业有专攻。精选战略性专业领域，围绕核心能力，战略聚焦、重点投入，持续做专做精，持续加强航空技术前沿探索能力、复杂航空系统集成开发能力、高效供应链整合能力、一体化综合保障能力的建设。坚持绿色生产方式和共享发展理念，持续推动资源与能力的共享协同，围绕共性资源、功能性支撑领域，搭建共享平台，实现资源集聚、效能集约。

管理咨询成果：集团公司201*～201*年企业发展战略大纲

以上就是股份有限公司的发展战略是什么？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！