长松股份有限公司是做什么的？

长松股份有限公司是做什么的

客户见证河南御都集团。集团公司主业是房地产，现在在整个西平，我们大概开发的面积大概有150万左右。服务的业主大概是5万多人，一万一万多户，一万五千多户五万多人。另外我们除了有地产之......接下来具体说说

企业为什么要做组织系统？

公司提高效率的方法多种多样，对于员工应该采取人才培养的战略，培养员工学习意识，加强员工提升规划，增强员工团队意识，加强公司文化建设等等都有助于工作效率的提升，这些的重点都在于提升员工的个人能力或素质。而要提高公司组织的整体效率则在于公司管理体制的转变，应该从公司管理系统化上狠下功夫。

一、工作流程

彼得.德鲁克曾经说过：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已经被预见，并已将它们**为例行作业了。我们工作和生活中遇到的事，80%以上都是重复劳动，都有固定的程序，比如招聘、培训、研发、设计、生产、施工、采购、物流、仓储，写文案，策划一个活动，做一次采访，管理微信公众号，做销售，拜访客户等等。

对于这些重复劳动 ， 我们的策略是将这些工作都做成流程图，都流程化。让新人一看就懂、或者一教就会，就可以大大提高新员工培训的效率。老员工按流程办事，就可以大大减少扯皮推诿、减少请示报告。合作单位来人也遵循流程交往，就可以大大减少找人、等待或跑腿时间。

公司搞研发、做决策，这些看似复杂的工作也可以流程化。工作关系就是流程关系。公司的所有工作都可以流程化。比如说研发工作，一定是从市场调查收集信息开始，然后进行创意碰撞，接着立项论证，随后设计方案，进而方案评审，再进入试制，再进行样品评审，征求客户意见，再进行产品定型、组织批量生产……公司有哪一样工作没有先后和逻辑呢？先理顺各个工作的先后顺序，再将每个工作对应划分给最合适的岗位这就是流程管理。任何公司想做都能去做，愿意做都能做到。

二、工作标准化

工作流程化并不能完全解决问题，流程图也是工作标准，但较多是责任衔接标准。公司做每件事还应该有质量和数量标准，这样才能让员工有遵循准则和完成工作之后的评价标准。公司标准化工作主要指制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督检查。对于公司来说，从研发、设计、生产、施工各个环节都要有标准，不仅有技术标准，而且还要有管理标准，工作标准等，即要建立一个完整的标准化体系。做好企业标准化工作，对开发新产品、改善经营管理、调整产品结构、开拓国内外市场等方面能够发挥重要作用。

例行工作标准化，一定要因公司而异，因公司不同发展阶段而异，没有放之四海而皆准的标准。公司标准一定要全体员工共同讨论、上下认同。宽严倒不重要，重要的是上下认同。而且公司的工作标准要以大多数员工能够做得到为标准。如果多数人再怎么努力都达不到标准，标准就毫无意义可言。我们仅以招聘一次到岗合格率为例来说明，如果公司在当地条件突出，吸引力大，招聘专员完成的合格率就高，反之则低。总之，订标准较好让大多数人跳起来够得着，同时，跳起来够得着。够得着就要给予奖励。这样的管理就能在公司产生良性循环效应

三、工作制度化

工作流程化标准化都只是对完成任务的要求，如果不能完成任务或者达不到标准如何评定、如何惩处，达到标准如何奖励是没有界定的。对达标与否的奖惩就属于制度范畴。公司的每一项工作必须有人做，而且必须做好，如果不做或者做了达不到标准，对公司就是损失，少数人的不负责任甚至可能导致他人的付出或劳动成果毫无意义。所以，将例行工作制度化是公司管理必不可少的内容而且是最重要的内容。

公司的每项工作都以例行事务为主，只有碰到新情况出现新问题才能算作例外。处理新情况解决新问题是各级管理者的天然职责。如果没有新情况出现新问题产生，不是公司出现了危机，陷入困境，就是管理者毫不负责、对问题熟视无睹。为了能让广大员工自主负责，例行工作制度化就可以解救老板、解脱主管、解放员工。例行工作制度化可以让员工有章可循、有据可查、工作效率自然而然就上来了。

四、公司管理系统化

如果能够将例行工作流程化标准化制度化，公司的工作效率一定会大大提高。如果再进一步将公司管理的所有工作系统化，就可以说公司已经打造了“制度管人，流程管事”不依赖个人作用而能运转自如的管理体系。将例行工作流程化标准化制度化，将公司所有工作系统化，是提高公司组织整体效率的最佳选择。

系统原理告诉我们，系统化能力是一种综合能力。对于个人而言，系统化能力越强的人价值也就越高。比方说，一个人既有专业知识，又有领导才能，而且人品还很健全的话，一般都是企业高管。而对于企业而言，系统化能力就是一种包含产品力、营销力、管理力和文化力在内的综合能力，是企业真正可持续发展的核心竞争力。如果一个企业既具备产品力、营销力，还同时具备这四种力量的话，这个企业就一定能做百年企业。

就拿汽车来说，就是一个由底盘系统、动力系统、制动系统、安全系统、操控系统等诸多小系统组成的一个组合体。其系统越齐全、系统配置越高、各系统之间的连接越紧密越融洽，这个车就越高档，其速度也就越高，性价比也越高。反之，这些系统中只要有一个系统有问题，就会影响到整个的运作，要是个个系统都不完善，这台车极有可能就是一台拖拉机。

企业的系统化能力一定来自于系统化管理。而且，系统化管理程度越高的企业系统化能力就越强，企业各系统越完善，并且各系统之间接口问题越少，企业运作就越顺畅，其效率也就越高，企业的抗风险能力也就越强。《大败局》中很多曾经十分红火的中国企业之所以跌倒在一个个门槛上，其实都不是产品有问题，更不是营销的问题，也不是团队问题或者是文化问题，几乎都是因为缺乏系统化能力所致。中国企业要么就是会代工，所以中国制造扬名天下，要么就是会营销，中国企业不缺产品制造力，也不缺市场力，恰恰就缺乏这种“系统化能力”。

很多企业因为饱受管理混乱之苦，就花钱引进一个ERP软件，这其实就是一种标准化的信息化管理操作系统，也是企业众多管理系统中的一个小系统。在企业里，必须具备的基础管理系统有市场管理系统、客户管理系统、营销管理系统、人力资源系统、生产管理系统、库存管理系统、行政管理系统、财务管理系统等八个基础管理系统。这八个基础管理系统既自成体系，又互相作用、互为依存和制约，但是缺少任何一个都不行，任何一个有问题或者不完善都会降低企业的系统化能力。

但是，建立了管理系统还不是系统化管理，更不是系统化能力。一般而言，系统化管理都具备如下作用：将复杂问题简单化、将简单问题程序化、将零散问题系列化，变拍脑袋决策变为系统化思考，变救火式管理为科学化管理，让成功经验顺利复制。在这个意义上而言，系统化管理就必须让企业各个系统运行的高度规范化、科学化和程序化。这也就是现代化管理的基本含义。

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“长松股份” 是由贾长松先生等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力靠前,为中国民营企业管理系统建设优选供应商。

贾长松：企业操盘手是一堂什么样的课

长松导语

我所讲的企业操盘手，主要是给民营企业老板听的课。当然如果高管能听到，也是不错的选择。“帮助民营企业家，做好企业，建立系统”，这是我十几年来的一个愿望。我敬畏规律，崇尚技术，反对感性，强调工具。希望帮助到企业家，虽然路长我愿努力前行。

从2009年靠前期课程，到现在，共100000名学员参与，每期学员近千名，连续5次涨价，有50000名企业家预报名，课程每一期内容升级超过20%，动态上课，学员复训次数在4-5次。只为一个目的： 解放老板，系统托管！

解放老板，系统托管！ 是企业健康之路的必经之路。解放老板就是让老板从具体的琐碎的事务中解脱出来，回到战略，系统托管是企业越来越大，必须要有企业的机制与系统支撑，不能靠理想与情义支撑。

解放老板 是因为企业经营过程中，老板的战略思考与战略经营是企业灵魂，只有深度经营才能降低企业的风险，让企业走入一个有利润的公司，解放老板是解放了老板的双手，双脚，让大脑有时间接触世界上差异化的创新战略，让中国民营企业有精力去找到榜样，同时做好真我。

系统托管 是因为企业发展了，只要员工不断变多，企业就必须匹配相应的管理制度，机制分配，考核与岗位要求以后干部晋升的办法。这样，企业不会乱，文化不会错，能力不会内耗。

《企业操盘手》 课程作为中国企业利润管理的大课，灵魂坚持：“解放老板，系统托管”的理念，从企业经营一开始就要靠团队获得得利润，从企业的外部上强调产品的竞争力，从内部上强调管理成熟度，从经营上强调流程化，这是为什么中国企业家上课时满意，回到企业应用顺手的原因。

长松咨询帮助企业家的经营目标

● 让企业团队学习到原理化，科学化的工具与流程 ，而不是投机化，点子型的知识。

● 我们深知学习最难的是**与应用，所以操盘手课程主张企业家复训，并在不同的月度的课程，根据当时实际需求安排内容，便于应用， 实际上5次复训下来，是一套价值60万的完整的辅导。

● 我们 坚持工具，流程，表单是课程的核心 ， 减少讲道理，不去感性上课，通过一些办法波动企业家的情绪，都是找到科学的工具，总结为民营企业帮助最大的十几个工具，然后**效率的提升与理解，达到了利润的健康。

● 企业家在中国所能听到最有应用型的课程，做到 一次通透，二次**，三次企业升级的目的。

★★ 企业操盘手的工具与价值 ★★

1、 企业产品没有竞争力：企业研发系统工具与任务责任工具的应用与考核；

2、 企业战略产品策划乱：企业前中后端产品及工程产品的策划；

3、 客户对产品满意度没有达到狂热：企业供应系统与战略画布；

4、 企业没有规划：企业目标规划与数字化表单应用；

5、 企业高管引进与管理难：企业高管薪酬与关键人才利益共同体建立；

6、 企业利润核算有问题：企业核算帐；

7、 企业营销团队管理：企业营销薪酬工具与流程；

8、 企业责任不清：企业目标责任书的签订与管理；

9、 企业考核不清：企业绩效考核与素质要求的工具与办法；

10、 企业团队动力管理：企业团队工资结构与测算；

11、 企业营销业绩低下：企业流程化营销的思路与工具；

12、 企业现金流不足：企业主动营销的原理与训练；

13、 企业人才不足：企业人才图与人才结构化管理的战略；

14、 企业架构不清：企业架构设计与人才关系；

15、 企业股权混乱与战略不清：企业股权的四种办法与时机管理。

企业操盘手如何做好数据化

01

薪酬数据化

进行数据化管理的靠前项就是明确应该怎样发工资，也就是薪酬数据化。我们把工资体系分为：固定工资、绩效工资、进度工资、等级工资、销售工资等。销售工资又分为个人提成工资、团队提成工资、组织提成工资，还有产品提成和环节奖、项目奖、提成奖等，分红当中又包括了产品式分红、公司式分红、子公司式分红、股份式分红等。把每个岗位应该拿什么工资做成表格，每个人应该拿什么工资，都明确填好。每次发工资，先对照表格查看是否正确。薪酬数据化要求项目清晰、考核对应、价值合理。

02

目标数据化

有50%的企业没有给每个岗位确定清晰的目标。目标数据化靠前项就是销售额目标要数据化。比如，总裁一年挣多少钱，销售额目标是多少，要有非常清晰的指标。比如，总裁的考核指标是：年度销售额3.6亿，预收款超时20%(没有预售款指标，应有应收款)，人均销量达到3万元以上。

我曾经在一家烩面馆吃面，吃完后，我和老板聊天说，一个门店23名员工太多了!他问我，多少人合适?我说，应该去掉一半，12个大概就可以了。

我为什么这样建议他呢?因为23名员工创造的销售额和利润率与12名员工创造的销售额和利润率是不一样的。不是说减掉工资就增加了利润率，你得为每个人培训，得为每个人做考核，得一个个招聘。招聘的时候得有人力资源负责人，人力资源负责人得有一个电脑，得有一个办公室，人多了还要交各种税，甚至有的人还会要求涨工资，人流失了还要再招聘。多了十几个人，可能会让你的公司利润率发生巨大变化。

比如目标是：利润率要超过多少?利润率超过20%以上的子公司比例要占多少?

市场目标是：要开5家分公司，结果到了年底就只开了3家;

比如今年的指标是达到32家子公司、200家代理商;

人才目标：今年子公司的总经理要达到20名，讲师增加20名，子公司总监以上人员达到80名...

管理系统目标包括建设营销目标、成本目标、市场目标、产品目标、人才目标、系统目标等。

目标数据化的要求是，在每年四月前，包含4月，公司种高层目标清晰，明确累计40个指标、目标，有考核数据。

03

业绩数据化

业绩数据化，有的岗位要求非常清晰，有的岗位可以适当地间接性清晰。以我们公司为例，首先看销售额，销售额1万元为1分，但是要减去50万元的销售额底限。比如这个月销售额是50玩，得零分;销售额是51万，得1分。也就是说，数据要先减一个“起步价”，就像作出租车一样。我们公司销售的前端产品卖掉一个产品为1分，可能有人会问，为什么销售额和产品要同时积分?

我给大家举例说明一下，在迪信通买过手机的人一定会知道，那里的手机便宜，基本就是成本价。有的手机卖的贵，有的手机便宜，如果对一个门店考核业绩，员工就会卖的销量高的产品，导致产品没有办法全部销售出去。我们不仅要卖好卖的产品，有的时候，还要卖价格高的产品，不好卖的产品。那么如何调控呢?我们要再考核一个指标，就是销售产品的特色，卖手机的一个门店卖100万元，但是卖多少部也是有要求的。如果你是开餐馆的，你的产品只有几个，或者利润率低的产品卖的非常好，你的餐馆销售额会非常好，但就是不挣钱，这时候，你对产品的种类也就要有要求了。

长松咨询集团也就这种情况，我们公司产品有十几个系列，如“企业操盘手”，这个课程规定只可以有500人听课，但是有700人参加了，下一次可能就会有1000人来听课。但是我还有其他的产品，如果其他的产品只有70人来听课怎么办？所以我得有个办法来调控。

靠前：销售额减50万元为销售额积分，超额1万为1分

第二：产品销售1个为1分

第三：每月销售额20万以上的团队积分10分

第四：利润1万积2分

这就是业绩数据化的一个最基本原则。 数据出来以后，你自己看自己完成得好不好。你可以说“我没有功劳也有苦劳”，但是这种说法我根本不会理会，因为你的销售字数摆在那。如果你做的工作非常多，结果没有业绩，没有数据，你不是更丢人吗?

根据业绩指定业绩表格，让员工定时看一看销售额、前端产品、干部业绩和利润。 学会这个方法，一定要用。只有真的使用了才会知道是怎么回事。它能产生巨大的效能。在我的公司种，40%的数据源于数据化管理，数据化管理激活了人心，从而产生了业绩倍增的效果。

04

人才数据化

人才管理如何数据化?我在这里要告诉大家的不是这个方法应该如果使用，而是人才数据化的理念，人才数据化的效果，要做到聘用、薪酬、晋升、培训均依据数据。人才数据化是很多企业的重要目标。

05

客户数据化

客户数据化和非客户数据化带来的结果有什么不同?两者的工作效率、业绩效率是不一样的。客户包含两种：没有成交的顾客也叫总顾客和已经成交的顾客。其中没有成交的顾客含三类：

靠前类：有效顾客

第二类：无效顾客

第三了：风险顾客

有效顾客：比如能够创造500万-20亿元销售额的人，能够帮助企业建设的人。

无效顾客：比如成长性差的民营企业老板、没有改*权的国有企业老总、没有现金支付能力的个体户等。

风险顾客：比如其他培训公司的培训讲师、没有合作过的培训管理者、违约型顾客、经济伤害型顾客黑名单。

一定要学会拒绝风险客户，管理好无效客户，服务好有效客户。

不能因为客户对我们信任，就随便让客户买单，要考虑顾客的实际情况。一个企业的客户管理要有标准，不能闭上眼睛要钱。要看到客户真正的需求，这就是客户数据化。

客户数据化的要求是：先进行客户数据管理，再进行客户销售效率提升，最后是客户得到更高的价值。关于客户管理，我们走过非常多的完了，但在这个过程中，我们的客户服务得到了大幅度提成。

06

销售数据化

很多公司把销售定义为卖掉货物换来的销售额，但是这样的销售会有很多问题存在。

我们理解的销售是什么呢?

例如：

● 靠前：销售额占30%，到账时先记录分数。如果完成2400万元记30分;完成2000万元记20分;1600万元记15分;1200万元记10分;完成1000万元记5分;完成950万元以下得0分。

● 第二：利润率也要数据化，利润率是20%，也叫税前利润，少一个点扣1分。5%以下的润例，20分就没有了。

● 第三：前端产品销售占10分，每月销售前端产品累计多少是多少分，降低多少减多少分，规定的非常清楚。

● 第四：营销系统的建设，形成手册并培训，做到了计分，做不到减分。

● 第五：团队建设及干部数量，人数达标，核心干部达到编制，单月销售额30万的总监4名，单月销售额20万的经理4名，按照要求完成，计20分。

07

利润数据化

利润数据化要求每天公布销售数据，每月公布事业部利润，每季度公布集团公司利润。把公司每个季度的利润搞清楚，把各个事业部、各子公司每个月利润情况搞清楚，这就是数据化。

08

资产数据化

资产数据化要求根据资产定战略进行企业规划。很多老板遇到有人借钱，觉得不是大数目就借钱给人家了。结果导致自己公司运转出现问题，去贷款，结果越贷越多，最后资不抵债。这些原因都是因为老板不了解自己公司的资产造成的后果。

以上这些数据管理包括了8个项目，目标是一年。分别为薪酬数据化、目标数据化、业绩数据化、人才数据化、客户数据化、销售数据化、利润数据化、资产数据化，并且为这8项数据分别配了工具表单。这些都是企业操盘手在内容管理上的方法。我们的目标非常简单，就是想让大家的企业发展，发生本质的、系统化的改变。

部分学员学习收获

“长松股份” 是由贾长松先生等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力靠前,为中国民营企业管理系统建设优选供应商。

长松股份利润系统事业部(松哲咨询)

客户见证河南御都集团。集团公司主业是房地产，现在在整个西平，我们大概开发的面积大概有150万左右。服务的业主大概是5万多人，一万一万多户，一万五千多户五万多人。另外我们除了有地产之外，还有一个全县四星级酒店，这个最大的商业综合体。另外我们还在这个县城承建的政府的几个大的市政工程，有一个3000亩的海棠园1万亩的植物园，还有一个1000多亩的红河公园以及当地的较好的中学。所以说我们就是当地的综合性的集团公司。在这个我们作为一个集团公司，怎么既有缘分和松哲咨询结缘？在这里也想和大家去分享一下。

大家都知道都是做企业的，都是当老板的，这个公司干大了老板就一个字累，俩字很累。其实我们公司董事长也是一样，这个下边坐的蒋海涛，就是集团公司的董事长，这个企业做大了，另外想要把这个企业做的更好，老板就是俩字很累。所以就在那样的一个状态下，我们也是和董事长，我们两个反反复复去交流，也参与了很多的学习，一直想去找到一种模式能够解放老板，能够让我们的员工在一种自动自发主动的情况下，去来开展他的各项工作，完成集团公司下达的目标。但是实话说在找了几年，始终没有碰见一套真正能够解决这些问题的一套模式。

但是就在这种情况下，咱们的宋哲的孙总带着咱们的陈玉娟陈老师，在一个情况下跑去到了我们公司，去到我们公司，我们在办公室里进行了一个交流和沟通。交流完沟通完之后我们觉得这个东西方向没有问题，我们又召集了集团公司的一些核心高管，在我们的大会议室，由陈老师把整个这一套逻辑给我们详细的做了一个全面的介绍。

介绍完之后，实话说当场我们的董事长，可能守着老师没有直接说，因为要涉及到谈价，你直接说我相中的不得了这价咋谈，但是在私下我们交流的过程当中，董事长我们两个就交流。孟总这一套东西就是咱们要的东西，因为里边陈老师也一直反反复复强调几句话，人人都是经营者，人人都是老板，反反复复强调这几句话。这就是我们想要的一套模式。所以也是在这样的一个前提下，我们核心的高管班的，经过了反复的交流和沟通，和咱们的松哲咨询的这样一套体系，也就很快的达成了这样的一个合作合作意向。

很快的，咱们松哲也是派出了专业的团队，专业的老师进入到了我们公司派出的这个专业的老师，后边咱们这个美女老师陈玉娟老师，这个非常优秀的老师。这个导入公司之后的几个变化。其实这个导入之后有一个导入之后，从我的这种理解，因为很具体的方法层面，我想在这里大家就不用过多交流了。因为方法层面很多，今天李博士讲的也有很多层面，但是从我的维度，从我站在一个总裁的维度。我觉得有几个点是非常什么的。首先靠前个点，在利润中心导入的。靠前个非常大的一个什么，就是从集团公司核心经营单子，也就是从董事长到总裁到一些核心副总裁到一些核心高管，从原来的粗放式管理。从原来的不关注数字不关注经营。我们开始关注数字，关注利润，关注成本关注费用。因为大家都知道房地产，以房地产包括这些市政工程这些项目，都是比较粗矿的一种管理模式。实话说按原来的这个想想法，说是利润也都很大，所以基本上成本了费用了。这些抛锚滴漏了，包括一些利润一些成本了。基本上不怎么过多关注的，因为都知道这个利润不小。所以说在这种情况下，之前我们董事长包括我管房地产板块的一些负责人，对这个成本对这个费用这一块也没有很大的这种关注。所以说但是在导入利润中心，这个很短的一个时间内，陈老师在这一个点上反反复复，我们进行了交流和沟通，真正的让董事长让我。信任这个关注成本、关注、费用、关注利润，它的重要性、重要。所以在这样一个情况下，我们也是在导入利润中心的。也就是不到半年的时间，因为现在导利润中心导了4年了，导了4年了。不到半年的时间内，我们做了一个房地产板块的成本优化。我们在半年的时间，我们一共是优化出来的节约项，大概是小丽4，600多万是吧？应该是4，600多万这样一个数字。

实话说当时导出来之后，这个数字也是很惊讶的。让董事长让我们也是心头一颤。这个实话说在平时的这种管理当中有点太粗放。所以我认为靠前个点，这一套体系导入之后，正的让一个集团公司的核心领导班子开始去关注经营。关注数字、关注成本、关注费用。这是靠前个点。第二个点是什么？我认为最大的收获就是帮助集团重新搭建起了一套完整的一套经营体系。其实我现在把利润中心制，放射的非常大，它就是一个一套完整的一套，集团公司管理的一套经营体系。你看从战略到组织到模式到目标，到人才到团队到监督到检查等等，一到到最后的这种复盘，它是一个非常逻辑性，非常强的一套体系。

实话说以前公司我们可能这种在成长型的公司，我们可能是这样认为，公司有人力资源，公司有工程部，公司有销售部，公司有一个办公室，还是这种书放的简单的这种运作公司的这种模式，但是真正的利润中心的导入，让我们从原来的一种简单的一种运营模式，上升到了一个更高维度的，真正的规范化标准化的一种运营模式。

实话说现在这个也也可以签，不是不是骄傲也是。现在玉丹玉都集团的整个规范化运营，现在应该说是做的还是非常不错的，非常不错的。你看现在我们的地产板块，全国的将近1000多家的房地产企业，陆陆续续都走进我们公司，去和我们一起去交流我们的质量，交流我们的服务，交流我们的一些文化层面的一些东西。

以上就是长松股份有限公司是做什么的？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！