鸿星尔克上市公司股票代码是多少？

鸿星尔克上市公司股票代码是多少

来源：经理人传媒旗下《经理人》杂志 本刊记者：沈伟民注解：原文刊登《经理人》杂志2009年02期，最近鸿星尔克很红，把旧文章翻出来，供大家阅读一下。鸿星尔克的权力“禅让”长子全权、......接下来具体说说

鸿星尔克股票在哪买？鸿星尔克是上市公司吗？

南方财富网 2021/07/27 08:32:35

据了解，目前鸿星尔克未在国内A股上市。2005年，鸿星尔克在新加坡成功上市，股票代码为BR9，2011年停牌，2020年退市。

延伸阅读：

在发布向河南捐款捐物公告后，贵人鸟登上微博热搜榜，有网友表示：“跟鸿星尔克一样令人心酸，要去野性消费，买光它”。当晚，贵人鸟淘宝直播间涌入84万人观看。

7月26日开盘，ST贵人（603555.SH）一字涨停，报2.77元/股。事实上，贵人鸟一直面临着退市的风险，并且连续三年业绩亏损而被ST。

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小米集团CEO雷军在社交平台上晒出自己的鸿星尔克跑鞋图片。

此前河南遭遇水灾，7月21日，鸿星尔克宣布向河南捐赠5000万元物资，帮助河南渡过难关。引发网友热议，纷纷表示其在自身运营艰难的情况下，还是捐出了千万物资，至此掀起了一阵”野性消费“。

突然翻红的鸿星尔克：股票停牌无人问，野性消费天下知

7月21日傍晚，鸿星尔克在官方微博账号宣布通过郑州慈善总会、壹基金捐赠5000万元物资支援河南灾区。

社会有难，一个掉出公众视线、自身经营状况不佳被认为“快倒闭”的企业豪掷千金后却低调不露锋芒，评论区的热赞发言反映了网友们为其意难平的群体情绪：

“娘嘞感觉你都要倒闭了还捐了这么多”；

“怎么宣传下啊宝，我都替你着急”；

“明星50万直接冲热搜，良心企业5000万评论一百多，点赞才两千，我真的有点意难平”。

7月22日，话题#鸿星尔克的微博评论好心酸#登上微博热搜榜榜首。同日，网友为“舍不得开微博会员”的鸿星尔克冲了十年微博会员。23日，网友为其官方账号会员年数续费至2140年。网友评论直言：你的福气在后面！

与此同时，鸿星尔克电商直播间涌入大量网友，人们用下单购买表示对这个品牌的认同，大量商品售罄一空以至于总裁和主播都劝说网友“理性消费”。

可以说，5000万捐赠物资为国货品牌鸿星尔克狂刷了一把存在感。企业行使社会责任，公众为之品牌美誉消费，最近几天上演的，是一出鸿星尔克投桃，热心网友报李的童话故事。

可是，这个曾经喊着“TO BE No.1”口号荣光一时的国货品牌，如何到了现今捐款都让人直呼心酸的地步？

从“TO BE No.1！”到“要倒闭了？”

2000年6月，鸿星尔克创立于厦门，公司最初营业额为1000多万。2005年11月，营业额发展到6亿元的鸿星尔克在新加坡证券交易所上市，作为靠前家在海外成功上市的中国体育运动品牌，一时风头无两。

2008年，其营业额达28亿元。发展最为高光的时期，鸿星尔克的门店数量扩张到了7000多家，进入行业前五。

但由于对市场过度乐观发展跨步过大，鸿星尔克开始暴露盲目扩张引发的库存过剩问题，2009年，其销售额下降到19.99亿元。

2011年，因财务问题，鸿星尔克股票被停牌。其管理也面临多重危机：董事长秘书辞职、总裁暂退管理层等。

2015年，鸿星尔克生产因大火烧毁库房近半设备而停滞，资金链陷入困局。2018年，鸿星尔克亏损2.98亿元，品牌声量更是跌入谷底。

通过赞助网球赛事进军高端市场的尝试屡次碰壁后，鸿星尔克转型选择下沉，销售产品均价一两百的低价产品，实体店布局三四线城市，瞄准低线城市和渠道下沉。2020年4月，鸿星尔克发布“做强县级，做优地级”的品牌战略，重新落地大众化。

这种品牌下沉的市场打法也迅速收到了成效，2020年上半年，鸿星尔克亏损缩小到60万元。

近年来国潮兴起，鸿星尔克逐渐恢复元气，经营状况好转，但其市场占有率和营收已难和曾经的对手安踏、李宁等品牌比肩。数据显示，鸿星尔克在2020年的总营收仅为28.43亿元，头部品牌安踏2020年总营收355.1亿元，李宁的144.57亿元，鸿星尔克在运动品牌竞争中已经掉队了。

发展之路跌宕起伏充满坎坷，经营危机尚未绿色，销量的不景气让鸿星尔克给公众留下了“快倒闭了”的印象。但值得一提的是，鸿星尔克在公益事业上一直不曾吝啬，此次河南水灾捐赠也不是鸿星尔克靠前次出手，2018年，处在2.98亿亏损中的鸿星尔克，仍向贫困地区捐赠6000万物资。2021年新冠疫情，其又捐赠了1000万防疫物资。

其实，此次支援河南捐赠5000万物资的鸿星尔克并不是捐赠榜单上金额*高的，只是相对其自身体量和情境而言，泥菩萨过河自身难保的鸿星尔克，在这样处境下仍然慷慨解囊大手笔捐赠，这种难能可贵的气度正是其博得大众好感的原因，也是公众真心希望这样具有社会责任感的企业可以经营转好做成百年企业的下单动力。

那么，近期网友这波“真心换真心”的消费潮为鸿星尔克带来了什么呢？这会成为品牌扭亏为盈的一个重要节点吗？

意外翻红，机会难得

捐了5000万救灾物资，国民品牌鸿星尔克收获了一众粉丝，他们涌入直播间用真金白银表示着对品牌的支持。

鸿星尔克官方旗舰店在抖音站内直播带货榜一度冲到榜首，过去一周，鸿星尔克的销售额已超过今年上半年销量总和。根据电商数据分析平台飞瓜数据的资料显示，7月23日，“鸿星尔克鞋服”抖音账号的两场直播直播销量32.2万件，直播销售额3454.9万元，过去一周，“鸿星尔克品牌官方旗舰”账号的直播销量48.1万件，直播销售额达7749.5万元。

淘宝直播间方面，据小葫芦数据显示，鸿星尔克官方旗舰店淘宝直播间23日的销售额超过4000万元。平时不足万人的观看量在22日晚突破201万人次，23日观看量882.6万，截至24日11:20分，当天鸿星尔克官方旗舰店的淘宝直播观看量超过1674.9万人次

此外，根据京东发布的数据，鸿星尔克23日当日销售额同比增长超52倍。

线下门店销售也同样火爆，更是有诸如#男子在鸿星尔克买500付1000拔腿就跑#的新闻事件出现。武汉鸿星尔克线下门店一天销售额甚至暴增130余倍。

公众种种“野性消费”，不一而足。

面对着网友的狂热追捧，鸿星尔克总裁吴荣照也是现身直播间，向网友致谢的同时还呼吁大家“理性消费”： “我想回应大家把我们鸿星尔克送上热搜这件事，（这）让我感受到大家的热情和温暖，很感动，我们会继续做好产品和服务……最后，我建议大家在这个直播间理性消费。”

不过从直播间评论区里网友们的“野性消费”发言来看，此次疯狂的消费潮还远未完结，有网友表示：“有啥上啥，没货把原料摆上来，我自己缝”、“各位，鸿星尔克车间的缝纫机不冒火星子，在座的各位都有责任”。

然而，需要指出的是，网友一时为爱国情怀激情消费，大量囤货，这些消费者会在线下收到货后见到实物冷静审视发现自己并不需要而决定退货吗？消费潮后会是退货潮吗？

如果说鸿星尔克这次的大部分人“受宠”热潮是公众有感于其作为国民企业“家国情怀”担当而援助其的自发举动，那么后续能否借这波关注发力，维持住品牌美誉度继续延续公众的好感，是鸿星尔克需要刮去目前带货秒光表象泡沫后思考的重点。

怎样让当下这层高光常在？如何让销售数据靠产品自身说话而不是依赖营销和公众一时的情绪？做什么才能让品牌在销售榜的“NO.1”不只是昙花一现？

鸿星尔克的权力“禅让”

来源：经理人传媒旗下《经理人》杂志 本刊记者：沈伟民

注解：原文刊登《经理人》杂志2009年02期，最近鸿星尔克很红，把旧文章翻出来，供大家阅读一下。

鸿星尔克的权力“禅让”

长子全权、次子分管，吴汉杰将复杂的权力交班简单化

根据两子对企业贡献多少分配股权，吴汉杰不搞平均主义。

吴汉杰意识到，民企交班时保护好经理人制度是基业常青的关键。

文/ 沈伟民

靠前代*导人向第二代交权如期而至。但目前来自恶劣的经济环境，却给两代人权力交接蒙上了一层不确定阴影。

研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为：“关键问题在民营企业家是否选择了‘世袭’还是‘禅让’？”

实际上，方太的茅理翔本身就是两代人之间交权的鲜活样本，其典型特征就是：禅让。

毫无疑问，相比让子女被动式的“世袭”，“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间?

茅理翔初次声称要将权力交出在2000年，但直到2008年才将董事长传位给儿子。而同为靠前代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰，比起茅理翔，则毫不犹豫地将“禅让”提前了2年。

和至今仍争论于权力接班问题的企业家相比，吴汉杰是如何做到完全交班的？另外，是否和那些表面上看起来已交班的创始人那样，实际却“垂帘听政”？而他“御定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照相互之间能否和谐，并带领企业基业常青？

“野蛮生长”

目前中国企业大多处在寒冬，但在新加坡上市的鸿星尔克（China HongXin）在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E（市盈率）”。

退居二线的吴汉杰完全相信，交在两个儿子手上的鸿星尔克，不仅没让他失望，而且还能够充分抵御这场经济变动。

吴汉杰行事一向低调，如果不是在2005年企业上市，或许多数人不知道吴汉杰。

吴汉杰的财富家族是如何诞生的？

和所有成功的家族企业一样，早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”：

上世纪80年代，泉州被称作晋江地区，后来地改市，晋江地区反而改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换，但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始，晋江找到了一种新的身份认同：制鞋。

现任集团董事兼首席**的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》：“我的父亲就是在当时开始创业，但不是今天所看到的企业，实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移，再到成立规模化的加工场，开始为国际二、三线品牌做OEM。”

从商业文化的角度看，以制鞋为代表的产业构成，实际上成了晋江人的“宗教信仰”。因为制鞋成为早期积累财富的重要源泉。但需要注意的是，像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业，实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。

当时和吴汉杰从事体育用品制造的企业，在晋江大约超过3000家，这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。

吴荣照对《经理人》说：“1997年，父亲就告诉我们，长期为别人做OEM不是出路，OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术，于是在2000年，父亲出资500万美元，带领我的哥哥吴荣光一起，正式注册鸿星尔克公司。”

在谈到家族企业向公司化迈出重要一步的时候，吴荣照说自己正在大学攻读学位。

2004年，吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江能够拥有*家级体育产业品牌的却只有37个，而鸿星尔克则是其中靠前家上市的企业。根据资产规模推算，其家族企业在2007年底已达20.77亿元。

历经商业风云后，吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递，而是和茅理翔一样，主动选择“禅让”，而且是提前完成。

但集中在靠前代中国企业家权力传递中最突出的有三大问题：靠前、领导权的分配问题，即各子女的行政权如何明确？第二、财富分配问题，即子女占股如何明确？第三、管理制度延续问题，即如何继续保持现代公司化的管理体系？

长幼分权

2006年完全退出的吴汉杰，不想搞什么“垂帘听政”，现在的身份不仅是“吴汉杰慈善基金”会长，而且还是福建省政协委员、泉州市人大代表。

接受《经理人》采访时,吴荣照表示：“父亲在1997年企业达到规模化生产后，就已经开始对家族在经营中的关系开始逐步梳理，到了2000年，正式成立鸿星尔克的时候，已经将家族关系产权明确，这样也为后来企业上市提供了基础。”

鸿星尔克的靠前轮产权梳理的客体是内部亲属家族成员，但是随着岁月流失，吴汉杰的第二代必然要接盘，吴汉杰的再度股权分配已难免。

实际上，对于两位继承人的产权分配之前，最重要的事情就是：究竟选择谁来接班？

和多数晋江企业创始人重商轻文不同，吴汉杰的长子吴荣光毕业于沈阳设计学院，而次子吴荣照不仅毕业于福州大学，并在留学澳大利亚期间拿到了MBA学位。

从企业未来战略角度，吴汉杰选择谁来接班并不复杂，他的方法是：长子全权、次子分管。其权力分配实际上是基于对两位继承人自己过去的定位而定。

长子吴荣光1975年1月出生，而且还是中共党员，给人的靠前印象就是清爽、干练。其在念完中学后就考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

吴荣照在谈到其大哥的时说：“没我哥哥，鸿星尔克不会有今天。2000 年，哥哥把父亲创下的家族生意彻底推倒重来，注册鸿星尔克公司，大大方方推出自己的“尔克”品牌运动鞋及其他运动服饰产品，从而改变了父亲一直想摆脱为人代理加工的命运。”

不过，对于次子吴荣照来说，与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。其当时留学20多万元的学费，家里只出了一部分，剩下的靠他在超市里当收银员挣钱贴补。而在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

实际上，吴汉杰与两位继承人的靠前次最大争议就是上市问题。

吴荣照靠前次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制。”

吴荣照表示：“靠前个理解的是我哥哥，他当时已经主管企业战略，而鸿星尔克受制于资金瓶颈，在扩张上很难有更大出路，这一点，我哥哥比我更清楚。父亲也是一样，但是家族基业是他创建的，对企业的感情十分深挚。”

兄弟俩只能不断地开导父亲：“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去

控制权也值得。”父亲终于同意了他们的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一只名叫“中国鸿星”的股票。企业利用筹集到的资金，产能也数倍扩大。

从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业命运转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。因此在2006年，吴汉杰退出董事会并选择退休后，并不用和其它晋江创业家一样为接班人而苦恼。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席**。

吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。

但是，中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐地交班？关键点就是：靠前代*导人在早期就已经有远见的培养接班人的知识文化，并提前将企业战略尝试性给予第二代掌握；而在具体经营上，由第二代自己分出管理职责，从而在交班中顺理成章。

但是，除了权力分配以外，还需要对各继承人的股权做出明确，而各子女之间搞股权平均是否可以？

吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而其它创业家一刀切的股权平均不会给企业带来好处。

吴荣照在接受《经理人》采访时，非常坦率地表示：“上市后的鸿星尔克，家族的股权是40%，父亲和大哥各占一半，而我占他们的一半。”

“产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察中国家族企业创始人中，经常在产权问题上不愿意迈出，“实际上，企业创始人要么不愿意放权，要么就是陷入家产难分。”

“子弟兵”与“空降兵”相结合

仅仅明确第二代之间的行政权、股权还不够，保护、保障好经理人制度成为企业基业常青的关键。

吴汉杰曾经表示：“我考虑较多的就是团队的建设，而琢磨更多的是用‘空降兵’好，还是用‘子弟兵’好？能力突出的人才易得，德才兼备的人才难求，更难留。我明显地感觉到，做生意、办企业，我们靠经验，他们靠知识。企业应该培养一支队伍，把‘空降兵’和‘子弟兵’结合起来。要留住人才，首先要敢于放手。百年企业需要一代接一代。只有将‘空降兵’与‘子弟兵’结合，才能促进永续经营。”

实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

鸿星尔克的两位少帅同时选择这位职业经理人，可见胆识过人、战略深远。从企业管理的角度上讲，鸿星尔克已脱离了家族式的管理模式，而向集约化、规范化的国际品牌运营模式转变。

鲁小虎对《经理人》采访中对企业有一个重要认识：“鸿星尔克是中国所有家族企业中，做得最不像家族企业的企业。我选择来这家企业工作，就是因为鸿星尔克公司化程度非常之高，两位吴总不搞一言堂，所有决策由团队决定，而即使是吴汉杰先生，也只是仅在公司发展战略上给予指导。”

公司针对职业经理人的引进十分坚定，鲁小虎表示：“企业发展到一定阶段，就要突破‘人才瓶颈’问题，而解决之道在于‘人才战略’的引进，其核心力量是一种经营思维的转变，一种理念的转变。鸿星尔克的这种转变是在同行业表现超前的。两位少帅也十分有魄力、有见地，从公司上市到人才引进；从公司泉厦搬迁到人才机制的建立，都可以看到企业高层的‘力变’和‘思变’。未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要一种勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的‘TO BE NO.1’精神。”

实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位素质极高的继承者，也更重视经理人制度。

两位继承者对于经理人制度并不流于表面，从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，*高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。

其实从鸿星尔克的两代权力交替中，“子承父业”并没什么问题，关键是交替过程，而非结果。世界500强中的家族企业中，同样“子承父业”的安利公司，其参与父辈经营的第二代人则和吴氏兄弟一样，至少可以保证在他们一代人的手上是安全的、是放心的、是发展的。

附文一、

附文二、 明星企业家走下神坛后