股票成本归零后如何操作？

股票成本归零后如何操作

接下来具体说说

碧桂园的“成本归零”，就是靠这5点做到的

文 | 囍子

来源 | 平方供应链研究院

地产跨入黑铁时代，房地产行业作为劳动密集型产业，除了科技创新之外，在传统的成本管理方**上，要进一步降本增效，恐怕“成本归零”将是最现实有效的方法。

如何做好“成本归零” ，是一个非常值得讨论的课题。

01、思维归零

稻盛和夫先生说过：“作为一个人，最重要的是他心中所描绘的梦想必须用人生正确的思维方式去实现。这是我一生成功最根本的原因。”

成本归零中，我认为最重要的就是思维归零。

思维方式上不能自我突破，成本管理依然会进入原始的跑道，与常规的管理方法并无不同。

如果你还认为这是一个存在即合理，以不变应万变的时代，说明你还没有真正的做到思维归零。

成本归零的高明之处就在于此，我们需要避免过度经验主义、丢掉传统固化的思维、以变化去迎接变化。

那么，在企业内部，思维归零该如何去做？

• 凡事都先问一个为什么？
• 怀疑一切的态度。
• 当下的方案、决策、管理动作是不是最佳的？
• 还有没有更好的方案、办法？
• 时常审视自己，如果重新来过，我该怎么做？

举几个例子：

• 新风系统是“鸡肋”还是刚需？时至今日，你有没有调研一下入住的业主有多少人真正使用过新风系统？使用的频率有多高？产品认可度有多高？以后还会不会为这类配置买单？
• 指纹密码锁真的都需要吗？你有没有怀疑过那些经济欠发达，以老人孩子居多的地方，对这类科技类配置并不感冒？你有没有观察过，家中辛苦一辈子的父母长辈指纹轮廓并不清晰？笔者买过价格4000+的一线品牌指纹密码锁，家中老人指纹经常无法识别，而密码输入这种方式老人总觉得心理不踏实。
• 入户门重力挂钩还能贴上“人性化”标签吗？说实话，现实中真没什么人用！使用频率*高的仅仅是在销售顾问的说辞中。另外，如果配置了指纹密码锁，轻松入户，还个的意义有多大？

有人说，有总比没有好。竞品都有，我什么都没有怎么跟人打？

你依然没有理解思维归零，如果说经过时间和市场的检查，经过科学的调研，有些配置已经无法吸引客户，它就已经失去了原有的价值（销售卖点、产品溢价），除了打动自己，无法打动客户，就无法形成竞争优势。

而这部分配置优化可形成项目利润，也或者重新思考，将这部分成本投入到更具价值创造的点上。

这叫 思维归零，再出发。

02、制度归零

制度是为了维护企业正常工作秩序，确保各项政策执行与工作开展所制定的具有指导性与约束力的条文。

成熟的企业一般都有详细的制度，这一定程度上提升了企业的科学管理水平。

但是，当下房地产企业中，“以文代管”的情况越来越普遍，一线怨声载道，内卷严重。

发文容易执行难，管理层在制度建设时一定要关注政策的延续性和落地性。重点关注以下几点：

• 数量要少。 这恐怕是制度归零、保证落地最重要的方面，假如10个部门各发10项制度，落到一线就是100项，且不说执行落地，光学习、熟悉、理解这些制度都会存在问题。
• 内容要精。 没有人愿意看长篇大论，晦涩难懂的制度。内容要直击要点、逻辑要严谨有序、指引要简洁易懂、权责要清晰明确。
• 充分交圈。 部门间由于专业壁垒、缺乏全局性的考虑，站在各自立场的发文，往往会出现“打架”或者“边界模糊”的情况，导致一线执行困难。因此，发文前的充分交圈是极其重要的工作。

在制度归零的思维指导下，重新梳理和审视过往发文的科学性和落地成效，给一线一个简单、清晰的方向。

03、流程归零

流程在企业管理中是指各项管理行动的路线，以及做事的顺序、内容 、方法与标准。“制度管人、流程管事”就是利用制度规范全体员工行为，用流程保障全部事项运行。

一般来说，多数企业会在以下方面进行常规的思考和改善：

• 如何通过信息化手段，线下流程转线上？
• 流程是否需要经过这么多审批人？关键人是哪些？
• 有哪些流程可以合并？取消？
• 约定审批时效
• 先线下沟通后线上审批

笔者认为，这还只是基于原流程的常规思路。在流程归零的思维下，应该这样思考：

• 先假定所有流程清零，哪些流程是关系到公司经营、底线而必须设置的？
• 再假定所有的部门和层级清零，哪些流程授权到哪个层级即可？哪些流程哪个部门终审即可？
• 最后假定所有的审批人清零，哪些审批人是必不可少，而哪些人是辅助决策的？
• 每一条流程，要想清楚背后的意义是什么？管控、集权、留痕、甚至部门间分责？

基于以上的流程归零思考后，再进行常规思路的分解。

04、心态归零

成本管理者的心态该如何归零？

• 空杯心态。 房地产成本从核算型－控制型－策划型－价值创造型，都是需要不断地归零再思考的过程。面对新形势下的成本管理，需要我们以空杯的心态，及时地更新、迭代过往的成本管控思路。
• 拥抱新事物。 碧桂园集团早在2018年就明确了向“高科技综合性企业”转型，并积极布局建筑机器人，已推出21款建筑机器人投入商业化应用，服务超350个项目，累计应用施工超800万平方米；万科在AI审图、智慧建造、大数据管理等方面已成熟应用；龙湖形成了在智能空间建造、智能空间运营、智能空间服务的系列解决方案；金茂聚焦于碳中和（综合能源服务）、新基建（数据中心）、科技产业（建筑科技）三大板块。

在这样的行业背景下，过往的成本指标还能否体检未来的项目管理？历史的经验还能否适用未来的应用场景？现有的设计方案还能否匹配客户的预期？成本的投入是否有了新的价值点？

心态归零，才能积极地迎接行业变革带来的挑战。

05、行动归零

行动归零不是指管理止步，回到原点停滞不前，而是回归本质，以靠前性原理，分解和执行现实的问题。

而行动的方式可以结合公司不同的模式和要求，但要避免 “换汤不换药” 。

• 归零数据的分析。 不要停留在数据的拆解层面，不要研究特例，不要用数据框死项目的管理。分析颗粒度要细，但不宜过细，以城市为单元最佳。过细容易被个例所影响，过粗达不到归零的效果。
• 归零指标的应用。 为保证分析的数据具备可执行性，数据指标的制定应充分授权一线，公司提供指导意见，关注落地需要匹配的制度、工具、措施。
• 成本归零复盘分析。 避免内卷，不要简单地做成了常规的项目复盘。跳出问题看项目，重新演绎，以全新的视角、审视项目在成本归零当中的得失。

“成本归零”方**，既立足于当下，又打破现状，其思维方式适用于每一个部门。

立足于当下，是因为成本的产生有其客观事实，我们要 尊重市场、尊重环境、尊重规则 。成本管理不是数字游戏，是基于客观事实，来降低项目成本，增加企业利润，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力重要手段。

如何建立成本管控系统？

今天有人咨询如何建立成本管控系统，就这个问题做一个反馈和建议:

靠前，制定成本管控基本制度，明确成本管控战略和目标，基本原则，组织机构，管理职责要求，奖惩机制等，管理框架和基本程序。

基本制度，是成本管控体系的基本制度，是成本管控文化建设的基础。

第二，领导以身作则，推动成本管控制度落地，用做来启动成本文化，将成本管控的要求贯彻到日常经营之中。所有人的眼睛都在盯着领导，只有领导以身作则，带头控制成本，才能让成本制度逐步落实，变成行为和习惯，并成为文化。

第三，建立成本管控组织，负责成本管控整体工作，并赋予权责，该组织必须具备成本管控的能力和与之相匹配权责，才能推动成本管控工作。

我将富士康经管称作“成本钦差”，并作为富士康成本归零七板斧之一，是看到很多搞成本的专家多数是在从技术角度探讨成本管控，而很多时候，成本管控本质是权责利问题，是制度、机制和流程问题，是组织安排问题，是做成本管控的人没有权利管控成本，是管控成本的人没有动力和责任管控成本。

富士康经管成本管控，具备足够的权限和地位，有尚方宝剑，有生杀大权，无往不利。

第四，成本管控需要从价值链进行端到端的全价值链管控，从商业模式设计，从研发和设计端，到产品和服务的实施和提供，到售后，从现场到后台，全方位进行成本优化和改善。

成本归零思维，和靠前性原理，就是打破思维桎梏，从零开始，设计成本，让成本归零。让成本可以最小，甚至共享并创造不同于传统意义的收入。

第五，成本核算，需要根据责任中心和绩效管理需求，建立成本核算体系，算清楚成本，算清楚绩效。

在粗放管理时代，成本核算并不清晰，成本责任也未必明确，反正在赚钱，也不需要管理的太细。但到了内卷时代，这种粗放方式已经满足不了企业发展需要。企业要转型，要挖掘出管理利润，就要明确责任成本，找到成本源头，找到改善的关键根因。

第六，成本分析和考核，要分析成本是否按照目标进行控制，要找到差异原因，要落实成本激励机制，鼓励及时和不断改善。

实际任何一项管控工作都离不开这几样基本要素:制度、组织、权责、流程、闭环管理、激励等。

成本管控体系也不例外，按照这个基本框架，老板支持，找对人，做对事，也简单。

你说呢？

以上就是股票成本归零后如何操作？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！