台湾隐形眼镜上市公司有哪些品牌隐型眼镜有什么牌子？
台湾隐形眼镜上市公司有哪些品牌隐型眼镜有什么牌子
宝岛眼镜的起死回生之路宝岛眼镜是怎么起死回生的？是怎么从一众竞争对手中脱颖而出的？宝岛眼镜的母公司星创视界董事长王智民对助理说道，“我们不能再停留在私域流量这个层面了。接下来具体说说
流量零和博弈，一文看懂隐形眼镜行业巨头品牌的韧性发展之路
出品 | 36氪未来消费
微信ID | lslb168
2023年，线下消费端口迎来了迅猛爆发，尤其是“户外热“和“出游热”带领整个娱乐化消费业态热度达到新巅峰。但舆论空间中关于营销变革和品牌发展的各种争论声音仍格外密集。新消费价值增长路径、品牌资产结构复利、消费动态难测等各种观点已成为当前品牌亟待解决的难题。
那么，在品牌增长路径逐渐面临失效，流量的零和博弈局面愈显的背景下，品牌该如何开启韧性增长新周期？打造最受年轻人“偏爱”的国民品牌？近期海昌隐形眼镜再度*家总冠名的西瓜PLAY嘉年华盛典，给出了与消费者深度“建联”的关键性解题思路。
四天三夜极致进阶
海昌领创*家总冠名营销新玩法
近期，海昌*家总冠名的2023西瓜PLAY嘉年华年度盛典在广西桂林圆满举行。据了解，本次活动是海昌继2022年*家总冠名西瓜PLAY嘉年华年度盛典后，与西瓜视频平台的第二次“携手”。
8月22日-25日，在海昌*家总冠名的2023西瓜PLAY嘉年华年度盛典中，四天三夜全旅程、全沉浸式场景的品牌花式植入，不仅为海昌带来数亿级的资源点位曝光，更实现了品牌在年轻化群体中的品牌印象深植与升级。从优质创作者矩阵的线上内容共创、主题直播再到全网大众自来水式的海昌“追光热”；从线下嘉年华以追光系列产品为创意蓝本，虚实共生的追光拾野极乐体验打卡空间再到“星眸追光，眼绎真我”的海昌·追光同行音乐派对，再到群星演绎的年度盛典，都能看到海昌化身年轻消费者的成长陪伴者，有效改变了用户对于海昌的品牌价值感知。
近两年，国民经济缓慢复苏，逐步释放活力。用户价值精实增长、消费者深度链接已成为各大品牌“续航”发展的硬核指标。在连续2届*家总冠名西瓜PLAY嘉年华年度盛典活动中，海昌再次升级，以持续累积品牌势能并夯实品牌高增长率为商业成长逻辑，成功为生态带来了一套“新鲜感”满分的营销组合拳。在此次线下活动过程中，由头部流量创作者齐聚打卡的「海昌·追光拾野体验空间」、惬意轻松的海昌主题音乐派对——「海昌·追光同行音乐party」，首先成为创作人们和年轻消费群体热烈参与且津津乐道的主题活动。其中，潮能奇趣的沉浸式「海昌·追光拾野体验空间」，@哦吼小闪电、@起司姨太、@宵夜等多位头部优秀创作者们争相齐聚海昌主题打卡区，未来感爆表的打卡艺术展与海昌星眸追光系列产品交相呼应，置身其间，仿佛漫步太空秘境。同时更为年轻消费者们缔造了一个独具态度表达、大胆出镜的大片聚集地。
而在海昌·追光同行音乐派对环节，海昌隐形眼镜和西瓜视频特邀国内知名乐队——璐雅乐队，为在场观众献唱了一系列脍炙人口的经典歌曲串烧。活动现场，歌迷们热燃不止，将整场氛围推向了狂欢*高潮；此外，趣味游戏互动、自由KTV等环节内容，大家更是随着海昌“追光同行”的主题内容即兴创作，尽情放声开唱。让Party现场瞬间成为一片欢乐海洋！更让大众对海昌高品质、年轻化的品牌印象有了更深的认识与期待。
伴着美酒、美食还有充满着罗曼蒂克式的仪式感的音乐派对现场，海昌以年轻化群体更喜闻乐见的“交友方式”，融入品牌与星眸追光产品系列寄语消费者无限勇气和希望的价值理念，为大社交趋势下的目标用户打造了别具一格的新社交模式，激发了海昌年轻化品牌战略的无限活力。
据了解，本次四天三夜线上线下的全场景沉浸式狂欢，让亿万用户共襄盛举。线下嘉年华年度盛典前期，就有百万+创作者参与线上实时竞争打榜环节，数万位用户主动参与官方活动的直播和视频创作；线下年度盛典当日更是频频登陆微博、抖音平台多项热榜，多项亮眼成绩让海昌*家总冠名的2023 西瓜PLAY年度嘉年华一举成为全网讨论度和关注度*高的现象级话题事件。
在大多数行业进入“复苏反攻”的状态下，尤其是在快节奏和超信息叠加的社会背景下，“注意力“和“影响力“成为当前最稀缺的资源，传统套路式营销再难打动消费者的心。本次海昌*家总冠名2023西瓜PLAY年度嘉年华盛典，不止是海昌向消费代际变革下，年轻化群体发起的新一轮心智狙击，深化文化关系和影响力建联的重要一步，更是在此基础上，开启海昌与年轻新世代消费者*高级即“社会关系”的新篇。
精实增长未来可期
海昌年轻化品牌战略韧性增长新路径
众所周知，相比于短视频的高频次、碎片化特性，中视频的优势在于它的高价值内容饱和度、大社交趋势底层的高共情性和在多领域持有信用资产的原创作者。而作为中视频平台佼佼者和前行者的西瓜视频，更以其「内容高价值力」和「强场景渗透力」，成为品牌与消费者关系深化的绝佳**场。2023海昌*家总冠名的西瓜PLAY嘉年华年度盛典突破往年与用户的“社交关系”再次沉淀进化，与大众“文化关系”形成纽结，围绕“追光拾野，演绎真我”的主题，通过四天三夜的精彩内容，促成了更深层的沟通。实现了海昌隐形眼镜年轻化品牌战略的自我韧性增长。
海昌隐形眼镜在本次*家冠名的活动中突破了流量藩篱，开启了品牌韧性增长力纵深下延的新篇。尤其是品牌重点参与的中视频行业最具影响力的创作者闭门会和重磅奖项“金秒奖”展映，为海昌价值增长版图和不断进化的年轻化内容创新路径持续输出了源动力。在海昌 x 西瓜视频共创的创作者闭门会环节，海昌隐形眼镜携手百位先锋创作者代表、西瓜商业化负责人等多方嘉宾，围绕“好内容成就好商单”为主题进行了圆桌论坛分享。活动期间，多维深度的价值内容，给出了与会的多方嘉宾针对突破流量内卷，共探品牌和创作者内容变现新机的破局新思路。
而在创作者问答和交流环节，创作者们更是尽情分享了创作经验和洞见，用真诚交流创作技巧，用思维碰撞出灵感的火花；在“金秒奖”展映环节，海昌隐形眼镜荣膺 “金秒奖年度中视频创意表现”大奖。成为金秒奖设立以来，行业首家连续2届上榜品牌！卡位平台、先锋创作者们和消费者建立的流量价值和影响力价值洼地，增加用户品牌信用状、“文化关系”和迭代已有品牌认知人群的资产复利结构，海昌隐形眼镜有效做到了穿越流量红利周期，以品牌价值韧性增长路径，开启的年轻化可持续品牌发展战。
不止于此，作为四天三夜活动的重量级压轴活动——西瓜PLAY嘉年华年度盛典，海昌联手西瓜视频为齐聚的创作者们制躁了一场世纪性的奇妙狂欢夜。此次年度盛典现场将置景道具与屏幕视觉相结合，更大的延伸了想象空间。实虚交错，明暗碰撞，光影组合，刚开场的灯光秀、桂林特色舞蹈以及群星荟萃的歌曲串烧，就立刻让观众在如梦似幻的体验中不知不觉沉浸其中。而海昌在西瓜PLAY嘉年华年度盛典的线上全程直播、线下舞台美陈等360度全方位的品牌植入，巧妙的与现场活动无缝衔接，在大家“多巴胺”燃爆时，赢占用户心智“C位”。
此外，作为西瓜视频的老朋友——海昌隐形眼镜CMO 俞盈雪先生特邀出席了本次盛典现场，为西瓜视频平台和众多优秀的创作者团队带来祝福和鼓励。他表示，西瓜视频作为中视频生态的前行者，在过去的紧密合作中，海昌隐形眼镜通过西瓜视频和优秀的创作者们，实现了与消费者更紧密的身份链接，不止为消费者创造了好故事的内容，更渗透和参与到了大众的生活化场景中。对于积极拥抱年轻化品牌营销的海昌而言，海昌希望能做西瓜视频平台、优秀创作者，乃至年轻消费者群体的高光见证者和梦想同行者，更希望为行业和生态，带来更多有料更有梗的精品内容。
精准锚定当前新世代消费者于社会环境下的自我价值实现和个性化价值升级，海昌隐形眼镜关注到与消费者间的社会责任交互，并深入到大众「心灵秩序」和「品质生活」的精神期待中，积极融入社会齿轮，增强消费者在全场景生活联想关系中的多方位触角。如近两年，海昌*家总冠名的星海拾光抖音露营歌会、抖音创作者大会等年轻新世代群体强聚合的盛会活动，都在自然而然的传递出作为隐形眼镜行业靠前品牌序列的海昌，专业可信赖的品牌形象和年轻梦想助力者的品牌价值，而这，也为海昌及其旗下产品传递着有口皆碑的正向作用。
坚守专业与品质
在应变中撬动品牌高价值增长新逻辑
在消费复苏新周期，消费品牌该如何培育自己的向心力和应变环境中的韧性增长力，是今年头部企业一直关心的议题。在中国正面临着多个经济周期的叠加，人口红利渐失、直播行业甚至都被戏言为“传统行业”的新环境下，我们不难发现，流量从来不是品牌增长的根本因素。只有深入人心，打造立于不败之地的创新价值和产品价值才是企业增长的根本。而这无疑也是海昌突破不确定因素环境局限，实现品牌高价值增长和人群资产结构复利的驱动核心。
“ 深入人心”首先要做到“由眼入心”。海昌30余年始终坚持以专业化、品质化为前驱力，协同创新性及前瞻性科技加持的产品力，满足不同用户层针对于日常刚需、潮流时尚美妆场景搭配、健康护理等多元化全生命周期应用场景的优质体验。而这背后支撑的则是海昌背靠产研一体，完美的自有供应链体系和聚焦前沿的潮流创新能力。
据了解，在供应链端，海昌已在江苏丹阳及台*设立了两大生产基地,且依照国际GMP标准建设与配置。斥资超10亿引进全球领先的先进精密自动化镜片生产线和意大利护理液高速罐装生产线,以高严格和高标准的全球级品质管理,完成隐形眼镜行业专业化的进阶。此外，海昌还依托与东南大学高校实现深度合作,先后成立了“生物材料工程技术研究中心”、“研究生工作站”。近年来海昌陆续投入大量资金用于设计研发生产的迭代升级(自主研发出的“软性亲水接触镜”等系列产品成为国家火炬计划项目)，拥有的60多项自主专利、130余张医疗器械产品注册证，为产品力的进阶夯实基础。
值得一提的是，想要完成品质化的进阶和迎合当前代际消费群的价值共鸣，实现品牌、产品与年轻化群体理性和感性的交融。基于此，海昌与国际权威色彩机构PANTONE合作——重磅打造“瞳色颜究院”，以期通过前置的消费者偏好数据，用更科学的色彩理论为亚洲人瞳色与Z世代人群定制专属“眼色”和色彩解决方案，完成消费者所期的差异化品质进阶。
品牌想要实现基业长青和“精实增长”的韧性发展不能仅停留在战略层面，要保证战略统一，战术严谨才能起到实际执行不脱节的效果，更实现品牌和产品被行业消费者双双“叫好”的成绩。而海昌星眸追光系列就是这一成绩的有力一笔。
海昌星眸追光系列以追”光“为灵感,深度对接前沿潮流趋势,以“虚实共生”的高光感设计,模拟出生态独树一帜的“AI特效眼”,为双眼赋予非比寻常的高级光感。同时该产品系列更寓意海昌伴随年轻消费者一起与光同行,大胆追逐自我梦想的个性化表达，是海昌隐形眼镜最具代表性的匠心之作。据了解，海昌星眸追光系列日抛款已上线微光暮棕、波光蓝灰、镜光耀黑、星光柔棕等多款花色,采用光耀5D专利技术,以更小体积的油墨原料、更细腻的质地,让彩瞳颜色更有光泽。
以内容文化来赋予产品差异性,扩容产品的生命力和社交属性，海昌隐形眼镜精益求精，关注到自我品牌的内心力和向心力，以实现“精实增长”的韧性发展之道和长期主义，打磨高于行业标准的完备产研销体系和专业可信赖的产品，由眼入心，为年轻用户打开瞳色“睛”彩世界的大门。
流量零和博弈，一文看懂隐形眼镜行业巨头品牌的韧性发展之路
2023年，线下消费端口迎来了迅猛爆发，尤其是“户外热“和“出游热”带领整个娱乐化消费业态热度达到新巅峰。但 舆论空间中关于营销变革和品牌发展的各种争论声音仍格外密集。新消费价值增长路径、品牌资产结构复利、消费动态难测等各种观点已成为当前品牌亟待解决的难题。
那么，在品牌增长路径逐渐面临失效，流量的零和博弈局面愈显的背景下，品牌该如何开启韧性增长新周期，打造最受年轻人“偏爱”的国民品牌？近期海昌隐形眼镜再度*家总冠名的西瓜PLAY嘉年华盛典，给出了与消费者深度“建联”的关键性解题思路。
四天三夜极致进阶
海昌领创*家总冠名营销新玩法
近期，海昌*家总冠名的2023西瓜PLAY嘉年华年度盛典在广西桂林圆满举行。据了解，本次活动是海昌继2022年*家总冠名西瓜PLAY嘉年华年度盛典后，与西瓜视频平台的第二次“携手”。
8月22日-25日，在海昌*家总冠名的2023西瓜PLAY嘉年华年度盛典中，四天三夜全旅程、全沉浸式场景的品牌花式植入，不仅为海昌带来数亿级的资源点位曝光，更实现了品牌在年轻化群体中的品牌印象深植与升级。从优质创作者矩阵的线上内容共创、主题直播再到全网大众自来水式的海昌“追光热”；从线下嘉年华以追光系列产品为创意蓝本，虚实共生的追光拾野极乐体验打卡空间再到“星眸追光，眼绎真我”的海昌·追光同行音乐派对，再到群星演绎的年度盛典，都能看到海昌化身年轻消费者的成长陪伴者，有效改变了用户对于海昌的品牌价值感知。
近两年，国民经济缓慢复苏，逐步释放活力。用户价值精实增长、消费者深度链接已成为各大品牌“续航”发展的硬核指标。在连续2届*家总冠名西瓜PLAY嘉年华年度盛典活动中，海昌再次升级，以持续累积品牌势能并夯实品牌高增长率为商业成长逻辑，成功为生态带来了一套“新鲜感”满分的营销组合拳。
在此次线下活动过程中，由头部流量创作者齐聚打卡的「海昌·追光拾野体验空间」、惬意轻松的海昌主题音乐派对——「海昌·追光同行音乐party」，首先成为创作人们和年轻消费群体热烈参与且津津乐道的主题活动。其中，潮能奇趣的沉浸式「海昌·追光拾野体验空间」，@哦吼小闪电、@起司姨太、@宵夜等多位头部优秀创作者们争相齐聚海昌主题打卡区，未来感爆表的打卡艺术展与海昌星眸追光系列产品交相呼应，置身其间，仿佛漫步太空秘境。同时更为年轻消费者们缔造了一个独具态度表达、大胆出镜的大片聚集地。
而在海昌·追光同行音乐派对环节，海昌隐形眼镜和西瓜视频特邀国内知名乐队——璐雅乐队，为在场观众献唱了一系列脍炙人口的经典歌曲串烧。活动现场，歌迷们热燃不止，将整场氛围推向了狂欢*高潮；此外，趣味游戏互动、自由KTV等环节内容，大家更是随着海昌“追光同行”的主题内容即兴创作，尽情放声开唱。让Party现场瞬间成为一片欢乐海洋！更让大众对海昌高品质、年轻化的品牌印象有了更深的认识与期待。
伴着美酒、美食还有充满着罗曼蒂克式的仪式感的音乐派对现场，海昌以年轻化群体更喜闻乐见的“交友方式”，融入品牌与星眸追光产品系列寄语消费者无限勇气和希望的价值理念，为大社交趋势下的目标用户打造了别具一格的新社交模式，激发了海昌年轻化品牌战略的无限活力。
据了解，本次四天三夜线上线下的全场景沉浸式狂欢，让亿万用户共襄盛举。线下嘉年华年度盛典前期，就有百万+创作者参与线上实时竞争打榜环节，数万位用户主动参与官方活动的直播和视频创作；线下年度盛典当日更是频频登陆微博、抖音平台多项热榜，多项亮眼成绩让海昌*家总冠名的2023 西瓜PLAY年度嘉年华一举成为全网讨论度和关注度*高的现象级话题事件。
在大多数行业进入“复苏反攻”的状态下，尤其是在快节奏和超信息叠加的社会背景下，“注意力“和“影响力“成为当前最稀缺的资源，传统套路式营销再难打动消费者的心。本次海昌*家总冠名2023西瓜PLAY年度嘉年华盛典，不止是海昌向消费代际变革下，年轻化群体发起的新一轮心智狙击，深化文化关系和影响力建联的重要一步，更是在此基础上，开启海昌与年轻新世代消费者*高级即“社会关系”的新篇。
精实增长 未来可期
海昌年轻化品牌战略韧性增长新路径
众所周知，相比于短视频的高频次、碎片化特性，中视频的优势在于它的高价值内容饱和度、大社交趋势底层的高共情性和在多领域持有信用资产的原创作者。而作为中视频平台佼佼者和前行者的西瓜视频，更以其「内容高价值力」和「强场景渗透力」，品牌与消费者关系深化的绝佳**场。2023海昌*家总冠名的西瓜PLAY嘉年华年度盛典突破往年与用户的“社交关系”再次沉淀进化，与大众“文化关系”形成纽结，围绕“追光拾野，演绎真我”的主题，通过四天三夜的精彩内容，促成了更深层的沟通。实现了海昌隐形眼镜年轻化品牌战略的自我韧性增长。
海昌隐形眼镜在本次*家冠名的活动中突破了流量藩篱，开启了品牌韧性增长力纵深下延的新篇。尤其是品牌重点参与的中视频行业最具影响力的创作者闭门会和重磅奖项“金秒奖”展映，为海昌价值增长版图和不断进化的年轻化内容创新路径持续输出了源动力。在海昌 x 西瓜视频共创的创作者闭门会环节，海昌隐形眼镜携手百位先锋创作者代表、西瓜商业化负责人等多方嘉宾，围绕“好内容成就好商单”为主题进行了圆桌论坛分享。活动期间，多维深度的价值内容，给出了与会的多方嘉宾针对突破流量内卷，共探品牌和创作者内容变现新机的破局新思路。
而在创作者问答和交流环节，创作者们更是尽情分享了创作经验和洞见，用真诚交流创作技巧，用思维碰撞出灵感的火花；在“金秒奖”展映环节，海昌隐形眼镜荣膺 “金秒奖年度中视频创意表现”大奖。成为金秒奖设立以来，行业首家连续2届上榜品牌！卡位平台、先锋创作者们和消费者建立的流量价值和影响力价值洼地，增加用户品牌信用状、“文化关系”和迭代已有品牌认知人群的资产复利结构，海昌隐形眼镜有效做到了穿越流量红利周期，以品牌价值韧性增长路径，开启的年轻化可持续品牌发展战
不止于此，作为四天三夜活动的重量级压轴活动——西瓜PLAY嘉年华年度盛典，海昌联手西瓜视频为齐聚的创作者们制躁了一场世纪性的奇妙狂欢夜。此次年度盛典现场将置景道具与屏幕视觉相结合，更大的延伸了想象空间。
实虚交错，明暗碰撞，光影组合，刚开场的灯光秀、桂林特色舞蹈以及群星荟萃的歌曲串烧，就立刻让观众在如梦似幻的体验中不知不觉沉浸其中。而海昌在西瓜PLAY嘉年华年度盛典的线上全程直播、线下舞台美陈等360度全方位的品牌植入，巧妙的与现场活动无缝衔接，在大家“多巴胺”燃爆时，赢占用户心智“C位”。
此外，作为西瓜视频的老朋友——海昌隐形眼镜CMO 俞盈雪先生特邀出席了本次盛典现场，为西瓜视频平台和众多优秀的创作者团队带来祝福和鼓励。他表示，西瓜视频作为中视频生态的前行者，在过去的紧密合作中，海昌隐形眼镜通过西瓜视频和优秀的创作者们，实现了与消费者更紧密的身份链接，不止为消费者创造了好故事的内容，更渗透和参与到了大众的生活化场景中。对于积极拥抱年轻化品牌营销的海昌而言，海昌希望能做西瓜视频平台、优秀创作者，乃至年轻消费者群体的高光见证者和梦想同行者，更希望为行业和生态，
带来更多有料更有梗的精品内容。
精准锚定当前新世代消费者于社会环境下的自我价值实现和个性化价值升级，海昌隐形眼镜关注到与消费者间的社会责任交互，并深入到大众「心灵秩序」和「品质生活」的精神期待中，积极融入社会齿轮，增强消费者在全场景生活联想关系中的多方位触角。如近两年，海昌*家总冠名的星海拾光抖音露营歌会、抖音创作者大会等年轻新世代群体强聚合的盛会活动，都在自然而言的传递出作为隐形眼镜行业靠前品牌序列的海昌，专业可信赖的品牌形象和年轻梦想助力者的品牌价值，而这，也为海昌及其旗下产品传递着有口皆碑正向作用。
坚守专业与品质
在应变中撬动品牌高价值增长新逻辑
在消费复苏新周期，消费品牌该如何培育自己的向心力和应变环境中的韧性增长力，是今年头部企业一直关心的议题。在中国正面临着多个经济周期的叠加，人口红利渐失、直播行业甚至都被戏言为“传统行业”的新环境下，我们不难发现，流量从来不是品牌增长的根本因素。只有深入人心，打造利于不败之地的创新价值和产品价值才是企业增长的根本。而这无疑也是海昌突破不确定因素环境局限，实现品牌高价值增长和人群资产结构复利的驱动核心。
“ 深入人心”首先要做到“由眼入心”。海昌30余年始终 坚持以专业化、品质化为前驱力，协同创新性及前瞻性科技加持的产品力，满足不同用户层针对于日常刚需、潮流时尚美妆场景搭配、健康护理等多元化全生命周期应用场景的优质体验。而这背后支撑的则是海昌背靠产研一体，完美的自有供应链体系和聚焦前沿的潮流创新能力。
据了解，在供应链端，海昌已在江苏丹阳及台*设立了两大生产基地,且依照国际GMP标准建设与配置。斥资超10亿引进全球领先的先进精密自动化镜片生产线和意大利护理液高速罐装生产线,以高严格和高标准的全球级品质管理,完成隐形眼镜行业专业化的进阶。
此外，海昌还依托与东南大学高校实现深度合作,先后成立了“生物材料工程技术研究中心”、“研究生工作站”。近年来海昌陆续投入大量资金用于设计研发生产的迭代升级(自主研发出的“软性亲水接触镜”等系列产品成为国家火炬计划项目)，拥有的60多项自主专利、130余张医疗器械产品注册证，为产品力的进阶夯实基础。
值得一提的是，想要完成品质化的进阶和迎合当前代际消费群的价值共鸣，实现品牌、产品与年轻化群体理性和感性的交融。基于此，海昌与国际权威色彩机构PANTONE合作——重磅打造“瞳色颜究院”，以期通过前置的消费者偏好数据，用更科学的色彩理论为亚洲人瞳色与Z世代人群定制专属“眼色”和色彩解决方案，完成消费者心所期的差异化品质进阶。
品牌想要实现基业长青和“精实增长”的韧性发展不能仅停留在战略层面，要保证战略统一，战术严谨才能起到实际执行不脱节的效果，更实现品牌和产品被行业消费者双双“叫好”的成绩。而海昌星眸追光系列就是这一成绩的有力一笔。
海昌星眸追光系列以追”光“为灵感,深度对接前沿潮流趋势,以“虚实共生”的高光感设计,模拟出生态独树一帜的“AI特效眼”,为双眼赋予非比寻常的高级光感。同时该产品系列更寓意海昌伴随年轻消费者一起与光同行,大胆追逐自我梦想的个性化表达，是海昌隐形眼镜最具代表性的匠心之作。
据了解，海昌星眸追光系列日抛款已上线微光暮棕、波光蓝灰、镜光耀黑、星光柔棕等多款花色,采用光耀5D专利技术,以更小体积的油墨原料、更细腻的质地,让彩瞳颜色更有光泽。
以内容文化来赋予产品差异性，扩容产品的生命力和社交属性，海昌隐形眼镜精益求精，关注到自我品牌的内心力和向心力，以实现“精实增长”的韧性发展之道和长期主义，打磨高于行业标准的完备产研销体系和专业可信赖的产品，由眼入心，为年轻用户打开瞳色“睛”彩世界的大门。
宝岛眼镜是怎么起死回生的？
宝岛眼镜的起死回生之路
宝岛眼镜是怎么起死回生的？是怎么从一众竞争对手中脱颖而出的？宝岛眼镜的母公司星创视界董事长王智民对助理说道，“我们不能再停留在私域流量这个层面了。私域流量只是未来零售的一个组合，或者一个模块。我们现在更应该进一步探索未来零售。”
星创视界是宝岛眼镜的母公司。自宝岛眼镜1997年进入中国大陆市场以来，眼镜零售的店数量在行业内一直处于领先。与大多数仍在追求规模扩张的眼镜零售门店不同，宝岛眼镜自2015年起放慢了拓展门店的脚步，开启了“专业化+数字化”战略，内部培养了1600名专业的验光师、引进了数千台专业的仪器设备。2019年9月起，宝岛眼镜先于同行业探索出一套私域流量运营的方**，并进行了颠覆性的组织变革，将传统的“以门店运营为中心”的传统销售模式转变为“以会员运营为核心”的服务型零售模式。在深受新型冠状病毒影响的2020年，宝岛眼镜服务型零售的做法被外界评价称“为企业抗‘疫’带来了启示”。
2021年5月，王智民对公司目前的“专业化+数字化”战略以及组织变革的落地情况仅打了个及格的分数。面向未来，他认为宝岛眼镜的发展边界将超越零售业本身，会具有更多的医疗服务属性，亦有情怀探索平台化赋能战略。但他也很清楚，企业还将面临着各种问题和挑战。于外，触达医疗服务边界，势必会使宝岛眼镜直接面对很多正在向配镜业务延伸的眼科医院的竞争，同时还会面临行业政策影响。于内，若想进一步落实“专业化+数字化”战略，必须要持续提升员工能力，改变商业模式与激励机制，但怎能保证近1100家直营门店、7000余名员工能够“换脑袋、变行为”，共同迈向数智化的未来呢？一直思考中国眼镜业发展方向的王智民陷入了沉思。
中国眼镜行业
产品、产业链和价值链
眼镜行业的产业链包括上游材料生产商（如玻璃、树脂、塑料橡胶、金属材料等）、中游产品生产与品牌商（如矫正眼镜、太阳镜、隐形眼镜等），以及下游销售渠道商（品牌专卖店、医院、视力矫正中心、电商平台）。在中国，由于中游生产企业希望降低原材料供应成本、控制风险，上游原材料供应商较为分散。中游生产企业多采用代工形式生产，呈现出产业集群的现象。眼镜店直接面对个体消费者，是最常见的销售终端，全国眼镜店总数达3万余家，行业处于完全竞争状态。其中，低档眼镜店零售市场中价格竞争激烈；中高端眼镜零售市场，大型连锁企业能够提供专业的验光和配镜服务、优质的消费环境，并通过满足多样化、时尚化和个性化的需求来提升其竞争优势。
眼镜产品形态多样，包括镜框、镜片、隐形眼镜、太阳镜、护理液等产品。镜框和镜片的市场销售份额*高，以2015年数据来看，分别达到39.48%和37.09%；但其他产品呈现出更为明显的增长趋势。从销售额来看，镜片生产企业的行业集中度较高，头部品牌商占行业总额的近八成。国际品牌依然占据优势，依视路、卡尔蔡司分别占据22.4%和15.1%的市场份额；万新光学和明月镜片作为突出的国产镜片厂商、国内中端镜片的主力军，销售额列居第三和第四（市场份额8.2%、6.6%）。而在销售量方面，国内镜片市场较为分散，领先的镜片生产厂商的销售量占据市场的68.6%，万新光学和明月镜片列居前两位（13.3%和11.7%），而依视路和卡尔蔡司由于其高端定价策略，销量分占4.3%和1.8%。
多年来，一直有“眼镜行业是暴利行业”的评价。有着“眼镜行业上市靠前股”之称的博士眼镜的财务数据显示，2020年销售毛利率67.6%（过去5年均高于70%），然而净利率仅为10.34%。近期上市的明月镜片的招股说明书亦显示，虽然2020年镜片成本不到7元，眼镜店的出售价格可以达到几百甚至几千，终端毛利高达90%，但其净利率仅为2.96%。业界分析认为，“低成本、高报价、低净利”的根本原因在于眼镜店高昂的门店租金和人工成本（此两项费用占据博士眼镜2020年销售费用的80%）。如此“暴利”的眼镜零售行业存在着频频关店的现象。以博士眼镜为例，2018年至2020年新开店数量180家，关店数量达到147家。
行业发展趋势和特点
日益上涨的近视率推动着眼镜行业的发展。数据显示，2018年中国存在视力问题的人口占总人口的48.6%（世界范围内，该比例为28.2%。我国青少儿近视率居全球靠前，其中高中生近视比例达到81.0%（初中生71.6%、小学生36.0%、6岁以下儿童14.5%）。为此，2018年8月国家印发了《综合防控儿童青少年近视实施方案》，规定2019-2023年，力争实现全国青少儿总体近视率每年降低0.5%以上，近视高发省份每年降低1%以上。
同时，在数字化时代，随着人们阅读习惯、购物方式的改变，以及对潮流和科技等元素的不断追求，眼镜行业也在不断升级和改变。对于很多消费者，眼镜不仅仅是一种工具产品，它还是一种时尚消费品，有着“半医半商”的属性。因此，眼镜零售终端各有不同：既有主打年轻人创意造型的时尚品牌木九十和提倡场景化多副眼镜的LOHO，也有旨在提供专业化服务的宝岛眼镜，亦有从眼科医疗诊所延伸到验光配镜，希望通过技术改变行业格局的爱尔眼科。
在中国，眼镜行业准入门槛低、产品鱼龙混杂、消费者对品牌的认知度不高。根据中经视野的调查，消费者在购买眼镜的过程中主要关注的因素和关注程度分别是：质量46%、款式24%、价格13%、售后服务17%。
在互联网时代，眼镜行业也在积极探索电商模式，产生了很多创新模式。比如，一种典型的O2O模式是，消费者在网上购买了眼镜之后，再到实体店进行验光、配镜加工；传统眼镜零售商和互联网巨头合作，如在天猫、京东平合上开设官方旗舰店；亦有一些企业如马夫、伊视可、E光学等积极探索验光师到家服务，提供随叫随到的眼睛管家服务，但在拿到巨额融资数年后也不见了踪影12。
纵然很多企业应对互联网冲击的探索以失败告终，但他们不曾放弃过尝试。宝岛眼镜的数字化转型便见证了眼镜行业的多种探索。
跑马圈地，尽早布局信息化（1981-2010）
2010年之前，是宝岛眼镜发展的靠前个阶段、是中国零售特别重要的一个红利期，我们什么都不用想，只管跑马圈地开店，就能够很好地发展。
——宝岛眼镜董事长，王智民
早期创立与发展
1981年，王国胜及陈国富夫妇在中国台*正式创立了宝岛眼镜。鉴于前期积累，宝岛眼镜彼时的门店数量已经达到13家，且在台*享有盛誉。1997年，宝岛眼镜在中国台*的分店数量达到200家。同年，王国胜决定进军中国大陆市场，并在武汉开设了靠前家门店。两年后，宝岛眼镜便在中国大陆开了20家门店。2001年，王智民从美国留学归来正式加入宝岛眼镜，来协助父亲王国胜。2009年，宝岛眼镜在中国大陆的门店数量达到800家，成为亚洲最大的眼镜零售品牌。
2010年，王智民晋升为董事长兼总经理，王国胜任总裁。同年，宝岛眼镜将其中国总部从厦门迁至上海。次年，宝岛眼镜的门店数量突破1.000家，拥有33个培训分支结构、15个加工中心，并成立了全国商品检测中心。
“2003至2010年，我们一直维持高速增长，保持行业老大的地位。”王智民分析发展的原因称，“靠前个原因，对内部员工，不管是专业技能培训，还是管理能力培训，我们都有一整套方**；第二，我们的数字化抓得非常紧。”
“上ERP早死”vs“不上ERP等死”
早在2001年，宝岛眼镜在仅有30家门店时，便开始了数字化信息建设。当时国内有种说法——“上ERP有可能早死，不上ERP就是等死”。然而，思考数月后，王智民决定实施ERP，他的理由是“门店数量少的时候，成本更低、变革速度更快”。
在具体如何落实方面，宝岛眼镜内部有两种观点：一种认为应当内部研发，因为对于规模尚小的宝岛眼镜，自行研发的功能足够，且能节省大约2/3的成本，另一种观点为，应当采购成熟先进的ERP系统，以确保后期其他系统的兼容性。考虑到企业长远的发展，宝岛眼镜选择了后者，花费了350万元与世界知名软件供应商SAP合作。接下来的5年，SAP的广告中均会出现宝岛眼镜，提升了宝岛眼镜知名度，透过SAP的网络，宝岛眼镜也有机会与中国许多优秀的信息化人才建立了联系。“也正是尽早布局了ERP，才保证了宝岛眼镜后期能够开拓更多门店，并对其进行有效管理。”王智民对宝岛眼镜的这步棋感到非常满意。
左思右想，积极探索拥抱互联网（2010-2014）
王志明将2010年之前的探索称为“店铺1.0阶段”在这个阶段宝岛眼镜取得了不错的发展。但王智民有着更大的抱负，并一直关注国内外相关行业和技术的发展，这也引领着企业“电商2.0阶段”早期两方面的选择和发展。
医疗vs时尚的价值定位
2010年前后，困扰着全智民的一个重要问题是：眼镜行业的医疗属性更强，还是时尚属性更强？“我们的供应商体系分成两拨人，靠前拨属于时尚圈子，第二拨属于医疗圈子。每当和这两拨人开会，语言体系都不一样。时尚圈会讲潮流、用户、颜色等，认为眼镜行业是为众多消费者提供优质、便利、流行的零售服务；而医疗圈则关注健康，认为归根到底应该是为患者提供专业验光服务及眼睛全生命周期的健康解决方案。两边认知完全不一样，是比较分裂的。”为了寻找答案，王智民积极参加世界各种眼镜行业的活动。
王智民分析：“欧美国家，眼镜店是专业驱动、医疗驱动，核心是解决消费者眼视力健康问题，时尚为‘甜点’；而在亚洲，眼镜店是零售驱动、价格驱动，消费者会将时尚作为‘主菜’，将‘专业’作为‘甜点’。”
2010年智民在新加坡结识了任职于世界卫生组织的霍德教授（Brien Holden）.王智民问霍德教授中国视光水平离全球*高水平差多远。霍德教授回答称30年的差距，并表示：“中国眼镜行业的未来发展方向应当是专业化，因为在中国验光缺少很多关键步骤，而在美国，早在十几年前便有专业的验光师用眼底照相机拍照来判断眼睛的健康状况。这些验光师需要读3~4年的医学院，而国内进行验光的人员门槛极低。”
因此，2011年，王智民引进了美国、英国和澳大利亚等国针对验光师培训的人力模型，并采用霍德教授的方**认证宝岛眼镜的视光师。同时，宝岛眼镜与霍德教授领导的全球视光学研究中心合作创办了华柏恩研究培训中心，尝试将更加专业的设备和产品引入中国，以成为一家提供从预防医学、验配零售到诊断治疗一站式服务的综合性企业。
为了将这些内容与现有眼镜零售业务区分开来，王智民自2012年开始设立星创视界集团，以期实现平台统一管理和资源共享，从单一零售商向多品牌经营、行业赋能、跨界合作转型。
电商时代，是否应当追随
天猫、京东等电商的崛起为很多传统线下零售商带来了挑战，透明定价及便利购物体验促使传统零售商不得不思索转型。2009年双十一活动启动的次年，宝岛眼镜便开始探索电商项目，尝试线上销售。2012年，宝岛眼镜成立了电商部门，与电商合作，开启了O2O的模式。具体而言，消费者在线上拿到购物优惠券，进而到线下门店消费。
王智民骨子里是不接受O2O的说法，他认为线上线下两者不应该是冲突的，也不是谁导流给谁，相反，二者应当是同时存在的。因此，他要求在企业内部使用O+O的说法，强调一定要让技术环节在线、差异化服务在线。于此同时，他将积累了3.000多万会员信息的客户关系管理（CRM）系统，通过自开发，升级为Super CRM系统。基于这些数据，宝岛眼镜开始对会员信息打标签，并关注其动态变化。线上引流、线下预约、到店、成交、满意度评价等整个运作过程模型都会被系统记录下来。
在电商时代，宝岛眼镜还试水了快时尚，尝试着做多个品牌战略。然而，“做了段时间，我发现，眼镜界做时尚真的是平台电商的天下，或科技电商的天下，跟线下关系不大。服装行业的韩都衣金就是很好的证明。”于是，宝岛眼镜很快便放弃了快时尚策略。但是，宝岛眼镜依然保留了电商的模式，目标品类产品（如太阳镜和眼镜护理液）在线上取得了相对不错的销售业绩。
战略升级：“专业化+数字化”（2015-2018）
过去几年的互联网探索让王智民意识到，线上的增量不过是在弥补线下流量的损失，对于企业并没有带来实质的增长。宝岛眼镜未来在何处，依然需要弄清楚“眼镜行业到底是什么”这个问题。“与其被电商改变，在电商平台中厮杀，不如走出一条属于自己的路。”王智民决定回归初心，决定将互联网和专业设备为己所用。于是，作为“电商2.0阶段”后半期的重点工作，宝岛于2015年初启动了“专业化+数字化的战略。
专业化
宝岛眼镜的专业化体现在专业的设备、专业的验光师、专业的服务（如45分钟眼睛检查）和专业的商品（如近视防控镜片）四个方面，希望将眼镜店转型为专业的眼健康服务中心，为消费者提供全方位的视力解决方案
2014-2015年，恰逢专业设备日益小型化，价格也开始降下来。宝岛眼镜将企业整体定位为医疗的前置仓。具体而言，医疗的4个阶段分为筛查、诊断、治疗和愈后追踪，宝岛眼镜可以提供筛查服务，进而产生精准的医疗流量。条件允许的情况下，也有机会与医院或医院科室进行合作，或者还可以提供愈后追踪，为消费者长远健康保驾护航。
宝岛眼镜从蔡司和依视路等知名公司采购专业化设备，被广泛称为宝岛眼镜店的“新三件”——眼底照相机、自动多功能综合检眼仪、数字裂隙灯。在宝岛眼镜的旗舰店中，眼底照相机可以给眼底拍照，呈现出眼睛的血管和神经，可以在无创的情况下，初步提示15种可能因疾病引起的眼底改变（如糖尿病、高血，视网膜脱落等）。通过眼健康筛查，为特殊人群（如小朋友和老年人）提供个性化全面的服务。自动多功能综合检眼仪可以在约2分钟内筛查眼前节上千数据，形成关于双眼度数、昼夜视眼压风险、角膜厚度是否适宜做近视手术等相关报告。数字裂隙灯，可以基于AI算法，筛查角膜、结膜、巩膜等眼睛基本健康状况、寻症结，获取针对性解决方案；同时可以判别是否适合佩戴隐形眼镜及配合哪种眼镜等。
除了采购专业的设备，宝岛眼镜格外注重持续培养专业的验光师。招聘时，宝岛眼镜会结合“从业年限、教育背景、获奖情况”等因素进一步筛选已被行业认证的验光师。入职之后，验光师在宝岛眼镜内部会接受内部培训，按照内部的专业技术标准来发展。与此同时，宝岛眼镜还为验光师制定了配套的激励政策，比如每年涨薪、销售收入的5~10%作为销售奖金。宝岛眼镜的验光师团队较为稳定，营运长刘冀忠介绍称：“整个行业正常流动率大约在20%，而我们一直控制在8%以下。”截至2021年7月底，宝岛眼镜大约培养1，600名专业的验光师。
设备出来的检测报告需要由专业的验光师向消费者进行专业的解读和服务，能够保证检测结果带给消费者更个性化的解读及应用，同时也会发送详细的检测报告及后续的保健信息到消费者的微信，促进验光师与消费者更频繁的互动。
2018年6月，王智民在第十三届星创论坛上喊出了“From Eye Wear to Eye Care”的口号。为了提供更加专业的服务和产品，宝岛眼镜还将用户进行了细分：靠前类是20岁以下的青少年，该人群视力变化会很快；第二类视力较为平稳的21~45岁的成年人，该人群眼部适应能力也最强；第三类是45岁以后的中老年人群，视力变化又开始加快。他们重新定义了这三类人群的视健康需求，进而洞察、深挖并设计他们所需要的场景、产品和服务。
在中国，消费者为服务付费的意愿较低。对于宝岛眼镜，高昂的设备所提供的服务在初期并没有带来可观的收入。在宝岛眼镜营运长刘冀忠看来，为服务付费的意识还需要进一步培养，但宝岛眼镜服务的展现形式也很重要。比如，2018年宝岛眼镜推出一套售价为99元的“视觉动力1+7”的验光套餐——除了一套常规的验光流程之外，还有七步针对顾客眼睛个性化情况的评估检测。在提出“专业化”战略之后，镜框和镜片对宝岛眼镜的营收的贡献由原来的3：2变成了2：3，另外，评估检测收入也在逐月上升。
数字化
专业化的检测设备是数字层的基础，而数据平台最直接的使用对象则是专业的验光师。在宝岛眼镜，门店层面的数字化要求做到“四个在线”——员工在线、服务在线、顾客在线和设备在线。具体来讲，每个店员都会有一个数字终端工作本，为其提供了数字化的工作平台。这个工作平台记录了消费者的检查报告（健康档案）、消费情况、积分等信息，结合消费者授权提供的年龄、性别和联系方式等信息进面形成该用户的画像。
在门店经过专业设备测量的图片会及时传送到云端的数据库后台、在1~2分钟内通过人工智能的方式初步分析，判别出八大类30种异常体征。宝岛眼镜认为这些数据是属于消费者的，会将这些数据变成清晰的分析图表，翻译成消费者可以接受的语言给到消费者。针对后台数据，宝岛眼镜会对消费者标签化，进而分析数据、建模、分组，为后期精准互动打好基础。宝岛眼镜将消费人群按照需求、态度和行为三个角度分成了九大族群。这种类似于病历和健康档案的操作为获，对于消费者的眼部健康管理会起到一定的作用。
数字化的解决方案使得岛眼镜能够对各类商品进行有效管理，并且提升了它在和品牌商沟通中的议价能力。曾经在宝岛眼镜做门店运营的数据库编程专业出身的商品部负责人崔恩龙分享称：“我们有一个镜片供应商，供货期大概在25到30天，因为它的镜片是在泰国生产的，虽然我们有长期需求，但它一直不愿意在上海设仓。当我们对商品管理和供应链运营情况有了数据支撑，证明了我们的需求，它便在上海设了仓。”
组织变革支撑全场景的用户运营（2019—至今）
就这样，宝岛眼镜在慢慢落实从“以门店运营为核心”向“以会员运营为核心”的管理经营模式的转型。2019年，随着私域流量概念的持续升温，考虑到宝岛眼镜会员运营的日益成熟，王智民决定启动宝岛眼镜的私域运营策略，以更好地落实“专业化+数字化”战略一一由此进入了企业的“私域3.0阶段”。
他解释：“不管是当时的020模式下，我们采用团购券，还是目前的平台电商，品牌商对平台的流量依赖越来越大，到后面平台就会将流量分配变成一种平衡游戏，不可能让某个品牌一家独大。而私域流量是很好的发明，是基于消费者对品牌信任的最朴素的逻辑。”同时，王智民发现了制约“专业化+数字化”战略落地的瓶颈：“主要有三个大问题，靠前个是组织架构不对，第二个是团队认知不对，第三个在新的认知的情况之下，性能没有提升。"于是，宝岛眼镜在宣布私域流量运营之际，亦开启了大刀阔斧的组织变革。
私域流量运营
2019年宝岛眼镜启动私域流量运营的一个目的是为了实现从流量思维向用户思维的转变。经过近两年的实践，宝岛眼镜形成了一定的方**、标准和最佳实践。
宝岛眼镜私域流量运营的方**可以概括为“两大动作五个路径”（参见附录2）。靠前个动作是将公域流量转为私域流量，将宝岛眼镜在公域获取的用户**到私域，建立企业自身的会员流量池；第二个动作是会员运营，在企业内部的流量池内维护并运营好会员。五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量，创造触点/设计场景、公域转私域和会员运营。
王智民总结了判断私域流量带来企业价值的五个标准，可重复触达、可分析、可实现数据和交易的闭环、可挖掘更多用户生命周期总价值，可裂变。
组织变革
组织变革中最大的一个变化是在原来营运部（参见附录3）的基础上增加了运营部。此前营运部负责门店的选址、装修、开幕、商品配置、日常运营等内容。在明确推出私域流量运营战略之后，集团将营运部的功能进一步聚焦在线下的门店管理和监督，并同时成立了网红孵化中心（MCN）和会员运营中心（MOC）两个新部门——即构成目前的运营体系（参见附录4）。MCN设计各种用户场景，主要负责寻找公域流量池和扩大声量，而MOC开发各种数字工具，负责公域转私域和会员运营，两个部门合作完成“创造触点/设计场录”的工作，完成数字化商业闭环。组织变革之后，宝岛眼镜的营销逻辑也发生了改变（参见附录5）。
MCN有40余位员工，主要是原来市场部的员工，但是整体职能发生了变化——由原来的“对外投放和促销活动”变成了“孵化达人和生产内容”。MCN孵化的达人主要来自于企业的7，000多位员工，企业支持他们在各大流量平台（如大众点评、小红书、知乎等）开设个人账户，对平台用户传递宝岛眼镜的声量，进而将其吸引至宝岛眼镜的企业微信平台，形成宝岛眼镜的私域流量。运营一段时间之后，MCN发现了一些规律，诸如大众点评等受众面更广的平台，适合宝岛眼镜全体员工参与；而知乎等专业性、偏知识分享型的平台，更适合专业验光师来运营；同时，团队作业则可能在抖音、视频号等平台收获更多流量。
针对不同公域流量平台的特性，集团会定下相应的拉新目标，大众点评的目标是*高的，其他平台的目标会相对宽松一些。当一位知乎用户受宝岛眼镜某位验光师达人的影响到线下门店进行消费，该用户可以找到任何验光师，加入宝岛眼镜企业微信后便进入了企业的私域流量池。自此，私域流量的运营便开始了。基于这一点，集团对MCN和MOC这两个部门的考核是绑定在一起的。
MOC部门来进一步负责私域流量的运营。同样有40余位员工的MOC部门，人员构成更为多元，其中一半负责产品研发，另一半负责运营策划。产品研发团队是早期研发孔明系统的团队，此前在电商平台之下。运营策划人员则负责沉浸在数据中做出用户画像，并与其他部门互动合作。他们负责策划运营方案、制作各种内容、基于企业微信平台开发各种数字化工具，并通过导购员和验光师将这些加以利用传达给会员，与会员进行有效互动，并产生一定的运营数据，进而再由MOC部门挖掘运营的数据结果，循环往复，形成闭环。
关于如何确保多样化的数字化工具顺利落地，MOC负责人陆雯静分享道：“很多企业的系统研发是产品经理驱动的，但很多产品经理是偏后端技术的，并不真正了解营运的过程，有的企业是运营端来提需求，但却经常停留在概念的层面，如果找外边供应商来做，美好的方案到后面很可能难以落地。我们的做法，MOG数字化产品经理做的就是产品运营，主导从需求、到研发、到落地的全过程。”
落地和执行的保障
在王智民看来，私域流量的根本在于组织变革，而组织变革的根本在于人力模型的重新打造。“私域流量中，工具的重要性可能只占30%，而围绕用户的服务则占70%，提供高质量的服务归根到底取决于员工的技能水平。”
在整个战略转型过程中，宝岛眼镜颇为关注的要素包括：员工的认知、能力和行为。首先，认知上的统一是最为困难的，因为员工的需要和期望目标是不一样的，而且大家对实现目标的方式和方法也可能是不同频的。在宝岛眼镜看来，认知突破是私域流量运营的前提，认知的统一则是一个持续的过程。然而，对于7，000多名员工而言，这样的组织调整无疑会带来震荡，很可能会因为影响正常的工作而产生抵触情绪。宝岛眼镜为应对这一问题制定了一个大的原则“只奖不罚”，员工完成一定的**之后获得到一定的物质和非物质激励。
其次，能力方面也存在较大的挑战。比如，在培养网红达人的时候，有的人员倾向于仅仅做好本职下作，对在各大线上社交平台上输出内容、互动、拉客到店服务比较抵触。宝岛眼镜于2020年成立了创新中心，希望把数字化战略、组织转型和策略落地等内容对内和对外进行传播。创新中心的核心成员包括王智民以及各主要板块负责人。他们通过课程宣传的形式，从总部到事业部，再到门店进行培训。
在落地的过程中主要考虑以下方面：培训内容是否与企业战略同频；在事业部层面，注重包含较为具体的执行方案；在门店，会包含具体的动作和目标要求，比如会为员工预制好发给客户的招呼语、微信文字等模板与工具。企业内部还成立了一个专门的稽查小组，来负责业绩并同时保障整个战略的执行落地，也会定期组织各种分享，提供标杆性案例。在宝岛眼镜内部，员工的技能被分为四个层次——销售达人、专业达人、声量达人和拉新闭环达人。前两项是员工的基本功，后两项则是打造新的零售模式必需的两项技能。
再次，落实到具体行动时，员工可能将规定的八个步骤自己简化变成了只做两三个，或者通过行动并没有达到要求的结果——比如店员在消费者授权后信息的备注，但有可能没有添加或者信息不合格——这也是宝岛还在不断试错希望解决的问题。
在对内分享之余，星创视界还将这套服务零售转型方**向业界开放，目前已有康师傅、肯德基、星巴克等外企，以及步步高、罗兰家纺等国内知名非眼镜零售企业进行了交流。除了一些课程或者活动分享，星创视界还通过“星创X计划”定期到一些合作企业做筛查。这些分享和筛查活动自2021年开始也成为星创视界的收费项目。
对“围绕用户的服务”的强调反映了宝岛眼镜对数字化闭环的核心关注点的转移——由“销量”转为“服务”。陆雯静解释道：“以前我们只管销售额，顾客复购或裂变无从谈起，有效场景非常少。以2019年推出的青少年防控服务为例，我们开始关注从售前、成交和售后多个环节的服务支持和对运营人员的激励。我们要求必须提供售前的专业的服务、告知正确防控知识，成交时提供正确的方案、产品使用配套知识，售后能够提供适当时机的准确、专业服务、持续防控服务。同时，我们对一些行为进行激励，比如售前和售后能够看到/告知防控的效果。而所有这些运营人员的行为都是可以在后台得到追踪和数据反馈。如果有运营人员1年都没有对消费者进行跟踪，我们会将之转给其他员工来运营。”
“验光师、销售、店长等组成的线下门店，其实就是一个团队来服务消费者，社群是一家门店的延伸，企业微信是线上团队服务社群的承载容器，完成持续触达、有效互动，线上和线下共同完成服务，提升其全流程体验。”陆雯静补充道。以青少年防控这个场景来看，宝岛眼镜的发展已经进入个其所谓的“社交4.0阶段”。然而，传统零售企业出身的宝岛眼镜，在这个阶段还有很多工作要做。
服务型零售的未来
突如其来的新冠疫情使得宝岛眼镜线下业务受到了影响（比如关闭了约100家门店），然而也为宝岛眼镜的私域流量运营带来了契机。截至2021年6月底，宝岛眼镜全员已经设立了7，000多个大众点评账号、800多个小红书账号、500多个知乎账号，以及20余个抖音账号。同时，宝岛眼镜微信公众号会员已有近600万，企业微信会员也达到666多万，会员社群超过1.000个。直播团队共800人，一次会员日的直播可触达15万人。2020年12月，宝岛眼镜私域带来的交易总额同期增长了581%，全年私域带来的交易总额占到全部交易额的4%左右。对于未来的发展空间，王智民认为，私域流量运营的终局是将所有的导购都变成所在行业的专家KOP或KOL，能够回答用户80%以上的问题。
那么，宝岛眼镜这家服务型零售企业的终局呢？王智民内心深处希望未来企业可以尝试销售视健康相关的保健品、OTC药物，甚至卖处方药——希望企业能够更大程度触达医疗界。但这样的发展将在很大程度上受制于外部政策的开放程度。王智民认为“眼科并不是一个纯市场化的环境，存在很多审批流程，在上海过去3年没有发过一张执照。”对于这个问题，星创创新中心总经理黄药师（昵名）似乎乐观很多：“行业风险哪里都有，但在医疗领域，现在就医多难啊，鼓励民营应该是大势所趋。”然而，我们同样看到诸如爱尔眼科等眼科诊所或医院开始向配镜业务布局运营门店并推出青少年近视的全流程防控（参见附录2），而作为全球视光领导品牌的依视路和蔡司亦分别发布蓝光防护镜片，也专门针对青少年近视防控推出创新的镜片技术，这对宝岛眼镜又是怎样的信号呢？
另外，在黄药师看来，宝岛眼镜的根本挑战是资源和能力，医生资源颇为关键。而宝岛内部，很多管理者和员工的传统零售的惯性还很强，员工的认知和相应的技能还需要进一步提高。对于宣扬“专业化+数字化”战略的宝岛眼镜，避免企业员工欠缺专业性而导致宣传有误等相关问题将是持续面临的挑战。
最后，王智民希望企业可以将探索出的这套数字化系统和方**分享给其他企业，让宝岛眼镜可以发展成为一个平台型企业。但是，很多同行并不想使用这套系统，也不愿意将数据分享在宝岛眼镜的数据平台。为此，王智民思考了两种方式，“鼓励员工到自己的家乡开设宝岛眼镜店，类似于内部创业。未来宝岛眼镜的直营店有三五百家就够了，而这种内部创业店可以开到几千家，”王智民这样规划着，“我们还可以鼓励同行业的老板们通过我们的平台和系统进行联营、充分发挥我们平台的价值。”然而，王智民设想，目前企业的这套系统和方**还需要两三年才能达到80分，或许那时才是找同行聊宝岛眼镜平台战略的时机。
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