烟台万华股份有限公司是干什么的？

烟台万华股份有限公司是干什么的

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万华：国企领导力的典范

2018年6月13日，*央总**、国家主席、*委主席***在山东烟台考察。这是***在万华烟台工业园听取企业基本情况介绍，察看核心产品展示。新华社记者 李学仁 摄

2018年6月13日，***总**来到万华烟台工业园视察，看到万华从引进技术到自主创新创造，到锐意改*建立现代企业制度，发展成为行业的领军者，***十分高兴地说：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改*，抱残守缺不行，改*能成功，就能变成现代企业。希望大家再接再厉，一鼓作气，一气呵成，一以贯之，朝着你们既定的目标奋勇直前。”

万华化学集团股份有限公司(以下简称“万华”)是一家全球化运营的化工新材料公司。拥有员工11000多人。2018年，公司实现销售收入606亿元，净利润106亿元。伴随着中国波澜壮阔40余年的改*开放脚步一路走来，万华参与和见证了国有企业改*从探索到嬗变、再到涅槃重生的艰辛过程，用自身的成功实践证明了中国改*开放、国有企业改*是一条披荆斩棘、前途光明的万丈光华之路。在40余年艰辛创业、自主创新、改*发展的历程中，万华把为党奋斗、为国分忧、为民服务作为*高价值追求，通过愿景领导力、改*领导力、创新领导力、人才领导力、党的领导力，打造了国有企业领导力的典范——“万华领导力”，并由此创造了国有企业改*发展的奇迹，成为我国民族工业的杰出代表、国有企业改*的成功范例。

1 愿景领导力：一张蓝图绘到底

愿景就是企业的初心。一个没有愿景的企业走不远，一个没有初心的组织永远只是一盘散沙。万华确立的“创建受社会尊敬、让员工自豪、国际一流的化工新材料公司”的愿景成为万华人为之奋斗的目标，也成为激励万华登上化工领域高峰的不变初心。改*开放初期，万华的愿景最初源于“让全国每人穿上一双皮鞋”的朴素理想。1978年，时任*务*副总理李先念在一份关于合成革项目的文件上写下几行批示：“应当把它作为重点建设项目，因为人们太需要了”，“望快点谈成为好。”建成投产之后，万华走出的是一条从外国引进技术，到遭遇外国技术封锁，再到丢掉幻想、下定决心自主创新，最终实现自主拥有核心技术的艰辛探索之路。从MDI到HDI、TDI、尼龙-12，万华在核心技术上的每一项突破，都使我国民族聚氨酯产业跃上一个新台阶。

愿景的实现不但需要一支沿着一个目标发展的领导班子，更需要领导班子的成员具有“功成不必在我”的事业观。“三军看主帅”“群雁高飞头雁领”。领导班子对企业发展起到至关重要的作用。班长的作用更是无可替代，一个企业的成败在很大程度上系于班长。一个企业要朝着一个目标发展下去，必须使每任班长都要朝着同一个目标而奋斗。万华的领导者都是业内懂技术、会管理、有国际视野的专家行家。尤其是李建奎、丁建生、廖增太三位企业*导人无缝接续，一以贯之沿着一张蓝图、一个路径、一个目标矢志不渝地走下去。烟台万华合成革集团有限公司原董事长、总经理李建奎在企业的发展与布局上发挥了战略布局作用。李建奎大胆用人，公开选聘丁建生为万华化学集团股份有限公司首任董事长。丁建生主政后对企业进行大刀阔斧的市场化改*，使万华的总体框架、发展布局得以确立并不断发展。丁建生退休前，又慧眼识才力荐廖增太担任董事长。

企业的兴衰关键在用人。一个长期困扰企业发展的不确定因素，就是主要*导人的接续问题。万华对于主要*导人的选拔和接续，较好地解决了这个难题。三任企业*导人，一张蓝图绘到底，使万华的发展蒸蒸日上，取得一个又一个的硕果。一代又一代万华人，始终怀着强烈的使命担当，接续奋进，笃定前行。无论掌舵者怎么换、企业与市场的关系怎么变、企业治理结构怎么改，万华的初心和担当始终不变。

万华愿景的实现还在于坚持绿色、安全的发展理念。2006年，时任浙江省委书记的***视察万华宁波公司，作出了“要不断创新，一定要搞好环保”的重要指示。作为一家国有企业，万华不但要在赢利发展上突显领导力水平，在完成肩负的造福社会的使命上更要发挥领导力。万华确立了“无组织排放为零，有组织排放100%达标并逐渐减少直至为零”的目标，使万华成为世界上靠前家提出此目标的化工企业。在全力推进绿色生产的同时，万华是国内靠前家引进世界上最先进的杜邦HSE管理体系的企业，并逐步引入GE、BP、PPG等跨国公司安全管理经验，结合自身实际，形成了以“零伤害、零事故、零排放”为目标、以“所有的事故都是可以预防的”为指导原则、以“区域安全管理”为特色的安全管理体系。此后，又提出打造“看不见跑冒滴漏、听不见任何噪音、闻不见任何异味”的“三不见”绿色生态化工园区。

万华愿景的实现还在于在关注员工、回馈社会的时代责任。万华始终把“为人民过上更加美好生活而奋斗”当作初心。在员工问题上，明确规定凡是涉及职工利益的重大问题，未经职代会通过的方案不出台，未经职代会讨论通过的大事不拍板。为回报社会，万华积极向灾区捐款、向地方老年协会捐资、成立“阳光万华”基金、关注白血病预防与治疗、参与脱贫攻坚任务等社会活动。2013年，万华应邀出席国际化工协会联合会责任关怀领导小组年会并作主题演讲。2016年，万华作为发展中国家的唯一代表，出席了第二届联合国环境大会并作主旨发言。这些都体现了万华社会责任与时代担当。

2 改*领导力：不错失任何一次改*机遇

“不改*死路一条”。国有企业不改*就永远没有出路。改*需要大无畏的精神，同时更需要改*领导力。万华所以成功就在于，40年来没有错失任何一次改*机遇。

与时代改*同频共振，改*是促使万华走向事业巅峰的引擎。万华最初的改*是被“逼”出来的。计划经济时期，万华像其他国企一样，订单国家下、材料国家供、资金国家拨、工资国家给、产品国家销，“大锅饭”“铁饭碗”思想严重。很显然，不改*就是等死，改*才有活的希望。

万华改*的靠前步是由工厂制改为公司制，但收效甚微。1996年到1998年，万华连续三年亏损，人才大量流失。1997年，万华四次上市失败。1998年底，烟台万华合成革集团赋予万华灵活的机制，并给予大力支持。如为打破企业论资排辈惯例，为万华配备了一支以年轻干部为主体、富有创新精神的管理班子。并明文规定，把人、财、经营权下放到万华，集团任何领导不得干预其经营管理；可以将利润增量部分的20%，用于增加员工工资。从此，万华开启了改*的序幕。1999年初，万华为解决原料供应问题，推出了原料采购“比价管理”办法，当年就为企业节省750多万，相当于当年利润的50%。为解决人事和薪酬制度，实行全员竞聘上岗，淘汰15%的员工，减轻了企业负担。同年为解决分配问题，打破“大锅饭”，出台了《技术创新奖励办法》。根据该办法，工程师孙敦孝拿了*高奖21万。回家后他老婆带着忐忑的心情给厂里打电话问，“老孙哪来的这么多钱？”“不犯错误吗？”“能存银行吗？”。在得到确定性回答后，她说，“今后家务活我全包了，老孙只管上班好好工作就行！”

改*是万华发展的最强音。如果说万华最初的改*是逼出来的，那么万华后面的改*就是自觉的选择。2001年，万华以集团下属的MDI分厂为主，联合东方电子、烟台冰轮、氨纶和云南红塔集团成立了烟台万华聚氨酯股份公司，进行所有制改*并成功上市，解决了资金问题。此后，按照上市公司标准对原有体制进行重构，明晰了产权关系，完善了法人治理结构。公司领导层启动“创新工程”、“人才工程”、“3I国际化战略”等一系列重大经营决策和管理举措，使万华跨入了发展的快车道。2006年，万华发展呈现出多元化趋势，多个单位陆续改制，让骨干员工持股，把核心人员与公司更紧密地结合在一起。2008年，万华正式引入国外战略投资者，为收购匈牙利宝思德化工公司起到决定性作用，加快了国际化进程。2016年，万华为整体上市进行职能部门裁撤，使公司组织结构更加精干扁平高效。2018年8月，万华化学重大资产重组项目获中国证监会上市公司并购重组委员会无条件通过，为万华进一步全球化、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

没有错失任何一次改*机遇，并且把每一次改*的政策用好、用足、用全、用活。这就是万华的改*创新经验，也是万华改*领导力的具体体现。

3 创新领导力：穿自己的鞋，走中国的路

改*，激发了万华创新的活力；创新，使万华实现了跨越式发展。万华的创新经验说明：真正的技术是学不来、买不来、求不来的，只有充分激发企业的创新能力，才会拥有自己的核心竞争力。万华创新起步于20世纪80年代。一次偶然的机会，万华从日本引进了一套年产1万吨的MDI设备。引进时，日方只告诉如何操作设备，并明确表示“引进设备，可以；引进技术，不行！”由于万华没有掌握MDI技术，设备运转又极不稳定，每月要数次停转抢修，年产1万吨的设计产能，10年都没有达标。吃了苦头，痛定思痛，万华人决定自己的事情自己干。于是组织研究班子，采取多项改造措施后，终于在1988年使设备达到了80%的产能。这使万华人靠前次尝到了消化、吸收、改造的甜头，增强了提升技术的信心。

初尝甜头之后，等待万华人不是一帆风顺，而是乌云密布、荆棘丛生。万华的技术创新是在委屈与屈辱中发展起来的。1988年，国内对MDI的需求量已达到2万吨，万华只能生产6000吨，国际巨头开始把眼光放到中国。为提升产量，万华主动向国外寻找技术支持。日方明确表示新技术不能给，必须支付技术软件转让费才会用老技术改造老装置。在欧美跨国公司对万华的技术引进没有任何回应的情况下，万华又尝试通过与中石化合资，请中石化出面引进新技术，换来的只是敷衍，跨国公司早已打定在中国独资建厂的如意算盘。万华在到一家跨国公司考察交流时，刚要靠近他们的装置，马上就被“STOP”。这个跨国公司的一位高级管理人员说：如果我们公司要出卖MDI技术的话，我们就不是自己了，就像那个快下落的太阳一样。

1993年，在设备寿命到期，新技术又引进无门的情况下，万华开始转换思路，与国内高校建立技术合作，联手攻关MDI装置的核心——技术软件包。连续取得一系列技术突破，产能不断提升，标志着万华已经完全消化了日本引进装置的技术。在此基础上，万华瞄准国际领先技术，通过采取先进的开发模式和组织网络，对装置多处关键环节集中优势力量攻关，不断提升MDI年产量的技术水平。2005年，万华在宁波兴建的16万吨/年的MDI装置一次性开车成功，使万华在MDI制造技术上终于取得重大突破，彻底打破了国际跨国公司的技术封锁。

只有不断创新，才能始终立于不败之地。万华紧紧围绕拥有自主知识产权进行技术创新，为公司可持续发展提供源源不断的发展动力，使公司逐渐具备了国际竞争的内在优势。目前，万华拥有大量高科技人才和先进的科研设施，主要产品和技术全部拥有自主知识产权。最为称道的是万华最核心的技术从不申请专利。一家跨国公司这样评价万华的崛起：MDI产业化40年来，都是几家世界顶级公司控制的。万华依靠自己的努力挤进了这个“MDI家庭”，我们认可你这个成员。万华依靠技术创新打破了国外巨头的技术封锁，最终掌握了MDI生产技术，跻身于MDI寡头俱乐部，赢得了对手的尊重。

创新领导力是一个系统工程，不只体现在技术创新上。万华的自主创新以观念创新为先导、体制创新为前提、技术创新为主线、管理创新为基础、文化创新为保证。“观念不变原地转，观念一变天地宽”，观念创新推动体制创新。万华领导者敢于解放思想，实事求是地进行了一系列观念创新，引导着万华的自主创新不断取得新的突破。如万华从一门心思从跨国公司引进技术，转变为与高校合作走产学研结合；为了打破计划经济条件下养成的思维定势，提出了“凡是不适合市场竞争的，凡是不利于生产力发展的，都必须改*创新；怎么适应市场竞争，怎么适应生产力发展，就怎么干”的创业思维；为激发员工积极性，推行“全员下岗竞聘”、权力松绑、组织架构简约化改*等措施，为进行有效的绩效激励，实现“跳一跳，够得着”的目标管理方法。万华在管理创新上，坚持开放和务实的原则，大胆引进国际上先进的管理方法，结合公司的实际状况，贯彻到企业经营管理实践之中。在企业文化创新上，形成了“以客户需求为导向，以技术创新为核心，以人才为根本，以卓越运营为坚实基础，以优良文化为有力保障，在高技术、有相对比较竞争优势的化工新材料领域实施国际化、相关多元化、精细化和低成本的发展战略，致力于将万华化学发展成为全球化运营的一流化工新材料公司”的核心价值观和文化。

4 人才领导力：把人才牢牢“绑”在万华的“战车”上

“我们要把科技人才牢牢‘绑’在万华的‘战车’上。”万华集团纪委书记丛浩的一句话揭示了万华的人才领导力。万华的成功在于他们始终把人才作为最重要的战略资源来培育，不遗余力地在全世界招揽人才，注重用事业留人、待遇留人、感情留人。万华倡导“用人用长处，有为就有位”的用人策略，坚持“人才是能够为企业带来超额价值”的理念，秉持“不求所有，但求所有”的态度，通过“引才、育才、建才、用才、留才”的培养策略吸引高端人才，旨在创造公平公正、有为有位的人才环境，努力营造风清气正、干事创业的良好氛围。

引进人才不计成本、不计代价、不遗余力，为集聚世界英才共创大业广开人才之路。1998年，万华以8万年薪引进靠前个博士**。当时，总经理年薪只有1.44万。2000年，万华“三顾茅庐”从浙江大学请来华卫琦博士，给他配备了一个优秀的科研团队、一笔上不封顶的科研经费、一项灵活的奖励机制。在华博士失恋后，公司“三上董事会、两上市委会”给他找到了称心如意的烟台姑娘，使他为万华的技术创新作出了杰出贡献。针对一些高层次人才，万华还实施全员荐才和伯乐奖，委托猎头公司挖人，借“外脑”发展、实施“银发工程”，聘请多名法律、税务、国际收购兼并等方面的欧美籍顾问。

为培育企业人才形成人才培养闭环体系。万华提倡“终身学习，学以致用”，在人才培育上不设上限。在基层员工培养上，与国内高校合力举办化工工艺和自动化大专班，创办万华大学，形成积极向上的学习氛围与人才培养体系。对表现优秀的员工，企业出经费供其脱产考读研究生。确立看业绩、看学习能力、看领导和群众评价的“三看”干部选拔标准，使许多优秀年轻干部脱颖而出。对中层干部，与北大光华管理学院合办MBA远程教育班，提倡管理人员专业对口学习。对高层干部，分批送到国内外名校读取EMBA学位，要求学术带头人每年必须出国参加专业对口方面国际学术会议。万华还采取宽容失败、重奖成功的方法让新人尝试，不断完善科研机构与设施，强化过程管控，打造科学化管理联合体，加强技术合作与交流，鼓励资源整合与创新发展，深入开展产学研合作，多渠道培养技术创新人才。“心交心英才广聚，情中情心灵归属”。万华把人才牢牢“绑”在“战车”上的策略为企业的每一次飞跃奠定了强大的智力支撑。

5 党的领导力：引领万华每一个前进步伐

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。从愿景领导力的确立、到改*领导力的破冰、创新领导力的推动、人才领导力的保障，万华走出了从无到有、从弱到强、从行业边缘到成为行业领军者的成功之路。在这条道路上，真正引领万华攻坚克难、爬坡过坎、大步向前的是党的领导。正如万华集团工会主席王剑波所说，“万华蝶变之路上的每次转折与突破，都与国家战略辉映，与时代脉搏共振！毫不动摇地坚持党的领导，是万华成功的最重要法宝。”

党建工作优势**为万华的竞争优势。“坚持党对国有企业的领导是重大*治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改*的方向，也必须一以贯之。”万华人时刻牢记总**的殷殷嘱托，积极探索党群工作一体化，把党建工作优势更好地**为竞争发展优势。万华发展的40余年间，党建工作始终起着引领作用。万华的党组织健全并且坚强有力，在每次重大事项中党政班子都一起研究。万华的党员先锋模范作用得到充分发挥，越困难的时候，越能看到*产*员的身影。

党的改*开放政策引领万华发展。正如前所述：万华没有错失任何一次改*机遇，并且把每一次改*的政策用好、用足、用全、用活。每当发展的关键时期，万华总能得到烟台市委、市政府的大力支持，历届烟台市委、市政府总是以发展的眼光来对待万华的每一次改*，在一次次的改*破冰中不断地为万华松绑打气、加油助威、鸣锣开道，为企业的发展插上了腾飞的翅膀。没有党的改*开放，没有社会主义市场经济，没有党对国有企业改*的坚强领导，就没有今日之万华。

党的红色基因在万华得到传承印证。烟台地区是著名的红色**根据地，“甲午海战”的剜心之痛，民族工业的百年情怀，“红色胶东”的**精神、斗争精神、创新精神无一不在万华的身上打下鲜明的民族特色和鲜艳的红色烙印。没有*产*人的**精神、斗争精神、创新精神的基因传承，就没有今日之万华。

以愿景领导力引领，以改*领导力为动力，以创新领导力为源泉，以人才领导力为根本、以党的领导力为灵魂。——“万华领导力”铸就了中国国有企业领导力的“万华模式”。

谈到万华的发展，烟台市委书记张术平说，万华集团是我国民族工业的杰出代表，是国有企业改*的成功典范，是烟台这座城市的亮丽名片。特别是***总**亲临万华视察以来，全体员工牢记总**嘱托，向更高目标冲刺，进入跨越发展的新阶段。在万华身上，集中体现了锐意进取、自强不息的改*精神，敢为人先、勇立潮头的创新精神，胸怀家国、乐于奉献的担当精神。这些具有鲜明的时代特征和当代价值，值得我们倍加珍惜珍视、不断发扬光大。

万华，一个在改*开放的征程中锻炼成长的时代骄子，一个在国际市场上搏击风浪、披荆斩棘的化工巨子，正在卓越的国企领导力引领下奋力实现“2025年进入全球化工10强，2030年成为具有全球一流竞争力的世界五百强企业”的发展目标。40余年前，万华人的朴素理想是让每一个中国人都能穿上自己的皮鞋。40余年后，万华的成功向世人证明了中国国有企业艰辛创业、自主创新、改*发展的成功之道：穿自己的鞋，走中国的路。在这条中国国有企业改*、创新、发展的道路上，勇往直前的万华人将继续“一鼓作气，一气呵成，一以贯之”。

作者：程冠军，中国领导科学研究会副秘书长、中国领导网执行总编辑；马彦涛，清华大学公共管理学院博士后、助理研究员。

烟台万华化学进入中国上市公司市值百强，居化工行业首位

日前，中国上市公司市值500强榜单发布，万华化学位居500强第84位，位次前移74位，居化工行业首位，总市值达到1764亿元，市值增长130%以上。

万华化学2001年1月在上海主板市场上市，在美国、匈牙利、日本、印度等十余个国家和地区均设有法人公司和办事处，全球范围内拥有员工13000多人(含匈牙利BC公司)，近三分之一为外籍员工。公司主要从事异氰酸酯、多元醇等聚氨酯全系列产品、丙烯酸及其酯等石化产品、水性涂料等功能性材料、特种化学品的研发、生产和销售。

伴随着国家改*开放的步伐，万华化学走出了一条引进、消化、吸收、再创新直至自主创造的道路，现已发展成为全球产能最大、最具综合竞争力的MDI制造商，全球产业链最完整的ADI制造商，也是世界第二大TPU制造商、欧洲第三大TDI制造商。万华化学现以宁波工业园、烟台工业园、匈牙利工业园三大制造基地为依托，拥有全球研发中心、北京研发基地、宁波研发基地、上海研发中心、匈牙利研发中心等，形成了集基础研究、工艺研究、工程化与产业化技术开发、产品应用开发于一体的系统创新能力。

截至2020年1月1日，在全球15个交易所上市的中国上市公司共计7343家，相比2019年初新增382家。入围市值500强的门槛是326.84亿元，相比前一年提高77亿元。前三甲是阿里巴巴、腾讯控股、工商银行。化工行业入围市值500强的8家公司分别是：万华化学、台塑、南亚塑料、台化、宝丰能源、浙江龙盛、恒逸石化、天茂集团。烟台公司杰瑞股份前进382个位次，以亿元市值位居第469位，市值增长146%以上。

（来源：烟台开发区发布）

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