上市公司如何进行资本运营？

上市公司如何进行资本运营

承接《国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究（上篇）》对两类公司改革转型的策略研究，本文分析国有资本投资公司和国有资本运营公司之间的区别与差异，并围绕两类公司改革转型提出......接下来具体说说

平台公司怎么做资本招商与产业运营？

作者 | 席 加 省

*发 | 昊朴咨询

城市之间的产业发展竞争越来越激烈，招商压力也越来越大。各地都在营商环境、招商政策等方面加大力度，招商难度越来越大。

传统的坐地招商早已没有吸引力，政策让渡性招商也举步维艰，减租免租、税收返还、贷款贴息等内卷严重，地方可用招商政策空间越来越小。因此，当前一些新的招商方式，如产业链招商、联合招商、资本招商等方式纷纷出现。

这其中资本招商由于成功案例众多而被人津津乐道，并迅速模仿复制。但有些地方设立了产业基金、有些做股权直投等，各种资本招商的方式都试了试，但效果却并不明显。更有甚者，没有把握好资本招商的风险，造成了巨大的资本损失，资本招商失败案例也并不鲜见。

所谓资本招商，是指通过投资带动企业入驻、产业发展。因此，聚焦优质项目、优质企业通过股权直投、产业基金投资等各种方式推动项目与企业落地，并通过后续产业资本与金融资本的持续投入推动发展，就成为资本招商的核心。

那么，谁是投资主体？

从实践中看，往往地方政府所属的地方平台公司是投资主体。同时，地方政府的优惠政策、后续的服务承诺等往往也通过平台公司来兑现。因此，无论愿不愿意，平台公司已经成为连接地方政府资本招商与入职企业之间的中间环节。

当然，不承担产业发展职能的一些专业领域平台公司并不会成为资本招商的实施主体。但对于综合类平台公司、开发区的平台公司，资本招商是其必须要履行的职能。

因此，地方政府—平台公司—入园企业的资本招商生态能否有效运转就成为资本招商能否成功的关键所在，三方如何实现资源协同、三方共赢？核心在平台公司。

但在招商现有体制机制下，很多平台公司是被动承担招商职能。

当前，很多地方的招商工作是政府主导 型 。政府强力主导产业招商工作，领导亲自推动，设立投资促进部门、招商部门作为主责部门，组建队伍，制定招商目标、招商政策，举办各类招商活动，既是招商工作的领导者、规划者，也是具体实施者。

平台公司则更多处于配角与辅助地位，是地方政府招商的一条腿与政策兑现通道，配合政府招商参与各种活动、做好载体建设与企业手续办理等服务，为资本招商的投资等提供通道，完成地方政府赋予的各项职责。

这种定位下，地方政府与平台公司缺乏市场化交易机制，平台公司完全是被动执行指令，其招商工作与平台公司的产业载体建设、园区服务、产业投资等脱节，无法形成综合产业运营的闭环，经济效益欠佳，并且风险较大，实际上成为平台公司的硬着头皮做的*治任务与鸡肋业务。

那平台公司要不要做招商？

回答是肯定的：平台公司一定要做招商，一定要做强做专招商业务。因为这关系到平台公司能否从传统的融资平台公司向现代的国有资本平台公司转型。

区域产业发展，短期靠项目、中期靠企业、长期则靠生态。

政府主导型招商，投入巨大，但市场化程度低，存在着渠道狭窄、专业研究能力弱、专业化程度低、资金有限、载体建设脱节、企业配套服务跟不上等各种问题，营造产业生态难度大，这些需要平台公司作为市场化主体来解决。

对平台公司来说，招商业务是战略业务。通过招商尤其是资本招商，平台公司可以以招商业务为龙头重塑产业综合运营体系，以投带引、以投促运，结合政府引导资金与市场化资金各自的优势，加快做强做大国有资本，形成国资引领—产业引进—项目落地—产业培育—国资价值变现—产业升级的产融闭环，成为以资本赋能产业的产业综合运营新平台。

01

资本招商方式下平台公司的定位与职责

平台公司要承担资本招商的市场主体职责，这并不是要否定地方政府的招商作用。相反，地方政府在招商上的作用必须要强化。只不过，双方要明确各自定位与分工，这样才能在招商中起到协同作用，将招商与产业的后期发展、企业成长结合起来，真正推动产业发展。

平台公司如何定位？这不能就招商谈招商，而应该将平台公司放到区域产业发展中谈国资国企的作用。

从区域产业发展角度讲，平台公司应该是综合产业运营商，自然也就必须要做招商业务。招商、建设、运营、投资、服务，平台公司就成为综合产业运营平台。通过产业+基金、园区+创投等多种方式发挥国有资本对产业的引领作用、带动作用，并实现国有资本的做强做大做优。

在这个定位下，平台公司在资本招商中有三个功能：

靠前，把关者。资本招商，其核心要素是“项目”和“资本”两个。平台公司要做好资本招商的守门员，其核心就是判断项目质量和资本安全。因此，平台公司要通过与地方政府的协同，整合多方力量研判项目及企业的质量及与地方产业的匹配度，把好项目引进关。同时，平台公司也必须要对资本安全负责，对项目投资的可行性、风险进行研判把关。

第二，服务者。资本招商要解决项目所需要的土地以及项目落地的各种手续办理以及园区运营、企业服务等问题，解决项目的后续发展问题，营造良好的企业发展环境。这就需要平台公司成为企业的“店小二”，做好服务体系，切实解决项目落地与企业发展遇到的各种问题。

第三，陪跑者。资本招商不是一锤子买卖。相反，招引只是产业综合运营的靠前步。因此，平台公司要聚焦产业发展的中后期，强化与地方政府的协同，落实地方政府的各类产业政策，对优质企业长期跟踪、服务，提供资本、技术、人才等各类要素支持，成为坚定的长期陪跑者，推动企业长期发展。

而平台公司要实现以上三个功能，有三项工作需要注意：

靠前，地方政府与平台公司的协同机制。地方政府在产业规划、园区规划、政策制定、资源配置等方面拥有主导权。但无论是规划还是政策制定、资源配置都应该让平台公司深度参与，并明确平台公司的工作任务及目标，从源头上实现政企协同，推动平台公司做好内部协同与业务整合。

第二，地方政府与平台公司的交易机制。地方政府的资本作为地方政府的引导资本，平台公司是受托方和通道，其使用要合法合规。同时，地方政府对于入驻企业的优惠政策、奖补措施等通过平台公司兑现的，如租金减免等，地方政府应该与平台公司建立市场化交易机制，在价格、结算等环节按照市场化要求执行。

第三，平台公司的专业化招商。平台公司要高度重视招商工作，明确招商组织架构、职责以及队伍配置、激励考核等。一方面要对接地方政府的招商工作，另一方面则要市场化发展，加快组织专业化、队伍专业化、招商手段专业化，成为有市场竞争力的专业化招商机构。

02

以资本招商推动平台公司加快向产业的长期陪跑者转型

资本招商的根本目的不是把项目落地、把企业招进来，而是落实地方政府关于产业发展的战略部署，在产业集群打造、产业转型升级和竞争力提升上下功夫、做贡献，进而分享产业发展的成果，实现产业发展与自身发展的共赢。

因此，平台公司要从产业招商到产业运营、产业投资、产业服务，以企业为核心，以园区为基础，聚焦于产业综合运营业务，围绕产业发展构建产业生态圈，成为产业的长期陪跑者。

显然，产业综合运营业务具有“投资大、重资产、环节多、难度大、增值服务多”等特点，同时存在征信类业务和市场化业务，兼具经济属性、社会属性、*治属性，需要平台公司创新商业模式，合理设计业务结构，打造一流园区与产业发展环境，并实现持续、稳定的回报。

因此，资本招商与产业综合运营有机结合，以资本招商带动产业中后期的运营、投资、服务业务，提高协同效率与价值创造能力，这成为加快平台公司转型的关键。

那么，在产业综合运营这个事业领域中，各个业务板块都是如何定位、其核心功能是什么？

产业综合运营一般来说由产业招商、园区建设运营、产业投资、产业服务四个业务板块组成。从业务的类型及功能看，可以将这几大业务分为三种业务类型：基础业务、核心业务、发展业务。

产业招商、产业服务是基础服务，其发展快慢直接决定优质项目来不来、留不留得下，同时也为其他业务提供业务机会，因此，打造专业的招商体系与园区服务体系就至关重要，是平台公司的基本功。

园区建设运营是核心业务。其包括厂房、配套商业、人才公寓、创业空间、孵化器等产业载体建设。其特点是投资大、重资产，如果运营不当则资产闲置、资源浪费，造成巨**烦，更重要的是无法对产业转型升级与发展提供有力支撑。

产业投资是发展业务。包括股权直投、产业基金、并购等各种方式。这是产业综合运营由重资产向轻资本模式转型，打造产融结合的必经之路，对于发挥国有资本引领作用，优化国有资本布局、调整国有资本结构具有重要意义。

靠前，产业招商。产业招商不以盈利为目的，对公司的价值体现在为其他业务提供优质项目与业务机会。因此，产业招商不能投机和短期绩效导向，而应该做长期的产业研究，厚积薄发，聚焦核心赛道，做好项目价值与风险把控。

同时，产业招商必须要专业化。平台公司要优化招商组织、加快组建专业化队伍，聚焦特定的产业赛道，整合多方市场力量与资源，建立专业化的招商策划、招商推广、客户拓展等能力，

第二，产业运营。产业运营的核心是产业载体投资建设与运营维护。对于园区载体运营来说，要创新理念，建立片区开发、城市更新的综合产业载体投资建设模式，根据区域发展情况与招商情况综合平衡产、商、住的关系，为企业提供孵化、研发、生产、员工生活空间，并实现自身的可复制、可持续发展。

同时，产业载体建设与运营要着眼于资产经营，加快存量土地、闲置厂房等资产盘活工作。可以采取园区联合开发、定制化厂房、租售并举、公募REITs等方式创新融资模式，在为产业发展提供优质载体的同时实现可持续的资产经营，打通资本通道。

第三，产业投资。产业投资本质是投行模式。但平台公司的产业投资一定要注意政策导向，其核心目标并不是单纯获取经济回报，而是算大账，也就是产业培育与对地方的贡献。因此，产业投资除了具备投行思维，还要，还要聚焦区域的核心产业，找准产业方向，形成“募、投、管、退”的产业投资循环。

同时，产业投资要注意政策性资金与市场化资金的协同。例如，产业基金同时可以运营政府引导基金与市场化产业基金。平台公司要善于引入社会资本、金融资本等，以“直投+基金+创投孵化”的方式，注意与招商等环节的协同，提高投资力度和投后管理水平，打造高水平的产业投资体系，使平台公司成为引领产业发展的资本操盘手。

第四，产业服务。全程、高水平的产业服务是落实招商引资成果，解决项目顺利运营遇到的各种问题，推动产业发展的基础工作。因此，平台公司应该立足项目与企业发展需要，推动银企对接，为入驻企业提供融资服务、技术服务、人才服务等，提高服务效率，减少企业运营成本。

什么是资本运作？

所谓资本，指的是用于生产的基本生产要素，即资金、厂房、设备、材料等物质资源。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。

对于资本应该做好以下加减乘除的工作：

加法：比如一方面扩大资产规模，另一方面优化资产质量，实现公司价值整体提升。盘活存量资产，继续加强资金筹备，加大对投资合作的支持力度…加强对行业内上下游优秀公司实行收购兼并、股权并购等的物色与储备…

减法：比如做好节税筹划、减少应收账款、降低存货周转天数…

乘法：比如实现公司上市，获得资本溢价，丰富公司资本运营可用方式，提升公司产业资源整理能力...

国有资本投资、运营公司改*转型策略及实施要点研究（下篇）

承接《国有资本投资、运营公司改*转型策略及实施要点研究（上篇）》对两类公司改*转型的策略研究，本文分析国有资本投资公司和国有资本运营公司之间的区别与差异，并围绕两类公司改*转型提出七项实施要点建议，助力各试点单位加快推动设计规划落地，全力提速转型步伐。

一、两类公司的主要区别与差异

两类公司作为在国家授权范围内履行国资出资人职责的国有资本市场化运作平台，共同承担优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、实现国有资产保值增值等重要责任，两者在功能定位、发展目标、投资领域、管控模式等方面仍有若干区别，试点企业在转型实施过程要注意区分，避免混淆。

二、两类公司转型改*实施建议

普华永道总结提出建议试点企业开展的具体改*实施举措，各企业可结合自身能力现状及实际情况，按程序参考开展转型实操工作，亦可针对弱项实施重点突破，加快补齐短板。

1. 及时调整战略规划

两类公司与传统产业集团的功能定位差异明显。如央企一般为服务国家战略需要的产业培育及资本运作平台，地方国企则多数承担国资经营创新、过剩产能消化出清、推动城镇化及社会转型升级等地区性重大战略要求，投资运营功能往往整合在一起。试点单位要以自身功能定位转变为契机，重新审视公司中长期发展战略，及时论证明确新定位下的远景目标使命，系统识别并充分应用好两类公司在资本运作、资源整合、产业引领方面的竞争力优势，优化调整企业短中长期发展策略及战略任务，准确做好财务收益预测，推动企业既承担好国资政策性任务，也实现自身与所在地传统产业集团的错位发展。

2. 加快产业布局升级

实现从产业快速扩张向产业布局结构优化，是两类公司运营成效的关键衡量标志之一。建议企业合理应用两类公司产业拓展政策红利，加快产业结构升级。 一是要打造适度多元产业， 加快进入现有产业链上下游新兴产业和前瞻产业，形成多业支撑布局，打破一般产业集团一业独大的传统形态。 二是要强调科技创新对产业拓展的引领。 合理投资科技含量高产业，建立企业完善的科研成果**体系并加大科技研发的支持投入，推动科技研发创新成为企业判断进入、拓展新产业的重要引领导向，与收益导向为主的投资选择形成合理互补。 三是要坚持产业有进有退。 加快退出非战略性、长期亏损、低效无效产业及资产，同质化产业要加快重组整合。 四是布局产业要高度关注其*性及协同性。 强调产业的市场化运作，避免布局主要依托集团支持方式运作的“吸血型”产业，同时注重推动产业间通过行业周期互补和技术迁移进行协同，提升整体抗风险能力，助力产业互促发展。

3. 加快完善集团及子企业两级法人治理

两类公司运营管控模式调整，建议企业抓住牛鼻子， 先行完善法人治理。一是强调两级同步实施。 集团和子企业两级治理建议同步做实，集团发挥示范效应的同时做好统筹规划，子企业结合自身规模体量、投资总额、行业特征、业务市场化程度等因素，分类同步实施综合试点。 二是聚焦董事会能力建设。 集团积极向国资委建言争取，加大力度引入专职外部董事，探索引入高水平*董事，实现外部董事过半数，坚决改变主体人员高度重合，决策会议套开等顽疾，强化董事会履职行权能力。 三是强化董事会决策支持。 加快建立完善战略投资等专业委员会，由外部董事担任主席，对涉及重大投资决策、关键人事提名、风险管控及合规等关键事项进行充分讨论并提出专业意见，为董事会科学决策提供支持。 四是加强专职董事队伍建设。 通过内部挖潜及市场招聘相结合的方式，加快建立外派子企业董监事队伍，完善队伍能力评价机制，实现动态管理，不断提升队伍综合素质。 五是落实机制固化。 通过规则制度保障专业委员会、经理层、监事会等治理主体各司其职，协同运作，固化治理成效，打造形成有效的两类公司分级完善的治理体系。

4. 优化集团管控模式

企业通过完善法人治理初步建立现代企业制度后，建议紧接 实施组织变革。 集团总部围绕资本运作层的全新定位及战略规划，明确的核心职能，精简设置职能部门及其职责权限，以组织架构调整优化为落脚点，推动集团真正转职能，放权限，为子企业后续改*提供依据和信心。其次要通过 完善监督考核实现闭环。 重点对子企业执行集团战略、优化资本产业布局、提升资本回报的落实情况实施考核，推动大监督体系“全”和“专”两线建设，通过集团计划统编和合理分工，保证各监督职能协同作战不打架，同时着力提升集团内控审计与风险管理能力，管好管住资本运作投资和国有资产流失等关键风险，推动监管向“管资本”模式切换。

5. 打造子企业授放权体系

“管资本”模式的国资授权经营机制改*真正落地，集团管控模式调整是基础的“根”，子企业分类授放权体系的有效运作才是关键的“魂”。普华永道结合对多家成功企业对子企业授权的深度研究，提出“三步走”的实施方法。 一是编好一张共性权力清单。 梳理清楚集团对所属子企业的核心管控事项，明确每个事项集团应履行审批、备案、禁止等权限，对不适用于集团职能的权限率先实现下放。 二是开展子企业行权能力测评。 基于子企业的治理主体成熟度、产业市场化程度等维度开展评估，根据结果对子企业进行能力分类，作为一企一策分类授权，加大或降低授放权事项及幅度范围的客观依据。 三是建立动态调整机制。 落实授放权与子企业董事会考核及经营业绩考核挂扣，每年根据结果动态调整授放权事项范围及力度，逐步推动资本运作权力上移，产业发展责任下沉。

6. 聚焦加强资本运作能力建设

国企的投资运作能力一直被认为是传统弱势领域，改*的目标也是为了提升企业的资本运作能力和投资收益水平，我们强烈建议两类公司试点企业在完善运营管控模式基础上集中精力提升自身资本运作能力，利用资本力量全方位提高产业竞争力和投资收益。 一是加速资产证券化增强资本流动性。 推动打造子企业产业板块上市、积极寻找资本市场优质资源实现借壳上市，盘活自身上市平台，通过移除低效资产，装入优质资产实现“腾笼换鸟”。 二是加强产融结合做强产业质量。 抓住监管趋严大背景下支持两类公司拓展金融职能的难点机遇，积极布局金融板块核心牌照业务，打造专业的基金投资管理和资本运作主体，做好产业投资和资本招商，通过提供资金及资源支持为各产业板块发展赋能。 三是加快子企业产业板块混改优化资本配置。 集团总部发挥统筹规划职能，做好产业板块混改的顶层设计，明确混改推进策略和批次梯队，如自身成熟、市场化程度高的产业可优先引导多元性质的资本进入共享收益，推动原国有资本加速向新兴产业等代表未来发展方向的领域配置，同时利用混改对接引入市场优质资源，激活产业板块活力，推动市场化机制的引入落地，体现两类公司“管资本”模式的最大效能。

7. 落实制度固化，加强改*指导，深化巩固转型成效

转型改*进入深水区，每一项成果都来自反复探索和不断试错，特别是两类公司转型改*需集团与子企业层面共同发力，单方面一头热难以持续。为了避免改*沦为追热点、吹风式的运动，建议企业一方面定期总结梳理现有改*成果，制定制度及规范性文件修编计划，及时 将改*成果及形成的优良做法并固化进制度。 另一方面在集团改*探索基本成型后， 尽快落地出台对应子企业改*的指导意见， 允许鼓励子企业在集团转型牵引下，自主优先甚至同步实施混合所有制改*、引入员工持股等多维度中长期激励机制、实施市场化差异化薪酬等改*探索，加快形成创新体制机制，激发产业活力的综合改*新模式、新路径，与集团上下联动，共同打造向两类公司转型的创新典范。

写在最后

普华永道结合两类公司改*相关政策要求，以及央、地两类公司试点企业调研，特别是多家央企、国企集团两类公司转型专题研究及实施方案的制定经验，在两类公司标准画像模型基础上，进一步形成了两类公司成功转型研究数据库，共包含7大类60项成功关键指标的转型实施指南（持续动态更新中），欢迎联系了解。

以上就是上市公司如何进行资本运营？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！