春兰集团怎么倒掉的春兰集团为什么会衰败？

春兰集团怎么倒掉的春兰集团为什么会衰败

在失败中学习，在失败中成长。做人和做企业的道理是相通的，同样可以通过失败案例中学习、精进。你可否知道率先称霸中国空调市场的，叫做春兰。1985年的春兰，叫做“泰州冷气厂”，是一个濒......接下来具体说说

帝国的陨落，揭秘春兰空调的沉浮兴衰

“北春兰，南华宝”，作为上世纪的国内空调双雄，80年代的华宝和90年代的春兰统治了国内空调行业近20年，它们的辉煌过往曾惊艳整个家电行业，而它们没落也令无数人唏嘘感慨，如果说华宝的没落是顺德人心中永远的痛，那么春兰的衰落则是泰州人心中挥之不去的伤口，每每读之，不由黯然。

前面已经撰文《》讲述了华宝的衰落，今天我们不妨再来追溯春兰空调的起伏兴衰，探寻春兰帝国是如何从巅峰走向谷底，奏出一曲霸王别姬的悲情之曲。

陶建幸“三把火”力挽狂澜

讲春兰，就离不开它的掌舵人陶建幸。

和上世纪80年代很多企业家一样，春兰的陶建幸也有着将一个濒临破产的小工厂做到了国内巨头的经历。1985年，32岁的陶建幸从机关转到泰州制冷机厂担任厂长，这是一家连年亏损的小工厂，空调的产量在当时同行中名列倒数，就是这么一个烂摊子，谁也无法料到今后将成为国内空调的霸主，而这背后离不开它的灵魂人物陶建幸。

上任靠前天，陶建幸便被几个人堵在办公室讨账，清偿欠债成了他新官上任的靠前把火，紧接着又以铁腕作风整顿工厂，改变了原本习惯吃大锅饭的企业风气，制定了一系列的现代化企业规章制度。第二把火为此后的春兰集团发展奠定了基础。而第三把火陶建幸将它烧向了企业的经营，在面对没有拳头产品的情况下，陶建幸果断砍掉了40个产品，为此废弃了价值600多万元的设备和半成品，其胆量和魄力由此可见一斑，他将企业腾出来的精力集中在开发市场没有的两种产品上，七千大卡以上的柜式空调和三千大卡以下的家用空调。

这在外界看来带有冒险性质的决策，却成了挽救泰州制冷机厂的关键。

1989年，泰州制冷机厂改名，始称春兰。乘着国内空调市场的爆发风口，春兰进入了高速发展的快车道。

春兰成功的差异化战略让它得以转为危机，而陶建幸深知只有掌握技术才能谋求长远发展，他将目光投向了家电变频技术。

当陶建幸试探性向日本公司提出购买该技术时，日方开出了7000万的天价，实际上日方并不打算将这项先进的技术转让给春兰，甚至带有瞧不起的性质送了一台变频空调给春兰，认为中国没法研制出其中的技术。

也正是日方的多此一举，给了陶建幸一个绝佳的机会，经过春兰研发团队的技术攻关，仅仅一年时间，春兰便掌握了变频技术的自主知识产权，并且技术更加节能，而研发成本仅花费300万，这一奇迹也让日本人大跌眼镜，最终迫使日方改变了对中国的技术封锁。

得益于陶建幸的高瞻远瞩，春兰开始了它从一家濒临破产的小工厂向国内空调巨头的发展蜕变。

1990年，春兰实现产值1.2亿元，居全国同行靠前位，两厢产品便占据了国内同类产品35%以上的份额，到了1994年，春兰已经发展为拥有12家工厂，产值52亿，市场占有率达到30%的空调霸主，成为国内最大的空调生产基地，全球空调七强之一，一时风光无两。

如果要将90年代的家电行业，用一个代名词来形容，那么“春兰”毫无疑问将是这一时代最有力的注脚。

春兰的多元化之殇

在成为空调行业霸主之后，崇尚美国通用的陶建幸并不满足于附加值较低的家电领域，在他看来，世界的家电巨头通用、索尼、松下等无一例外都走向了多元化，而日本家电更是已经陷入全面亏损漩涡，单一的家电业务无法支撑春兰的继续扩张，打造第二个产业支柱成为春兰扩张的必然，春兰开始了走向多元化的探索，相继进入房产、酒店、轿车、集成电路、液晶显示器、高能电池、摩托、汽车等诸多领域。

但春兰依旧没能逃脱“多元化的魔咒”，这些项目或草草收场，或中途夭折，或亏损败北。这当中唯一曾经燃起希望的当数摩托和汽车领域。

1994年，春兰进入摩托车领域，推出春兰虎，春兰豹两款高端摩托系列产品，售价均在5000元以上，结果一炮走红，1997年就实现了6万台销量，销售收入近10亿。

这也更加坚定了陶建幸实施多元化战略的决心。之后，春兰又收购南京东风汽车，开始生产豪华型卡车，无论是摩托还是卡车，陶建幸的每一步都选择了市场的空白细分市场，以至于到2001年，春兰卡车的产销量已经跃居国内前三，引来了奥克斯，格林柯尔的家电同行跟风进入汽车领域。

然而好景不长，随着重庆民营摩托企业力帆，隆鑫以及宗申的迅速崛起，春兰摩托迅速下滑，而卡车领域，因为春兰的不熟悉市场，没有及时跟上重卡的市场趋势，地位也被重汽，红岩等一批重卡企业所取代，2000年，随着国内100多个城市的禁摩令实施，加上重庆三强的市场挤压，春兰摩托彻底陷入前所未有的困境，即使将部分生产线转向利润微薄的电动车生产，也未能挽救春兰汽车的败局，2008年，春兰汽车出售给徐工科技，在进入汽车领域11年后，春兰的汽车梦彻底破碎。

除了春兰在汽车领域的折戟，美的，奥克斯，科龙等一大帮家电巨头也悉数铩羽而归。

在春兰走向多元化的十年间，也是国内空调发展的黄金时间，科龙、格力、美的等一帮后起之秀相继趁虚而入，逐渐抢走了春兰大部分空调市场。迷失在美国通用梦的春兰在家电的道路上越走越偏，失血过多的多元化，让春兰不可避免地走向衰落。

渠道的失血过多酿成大错

上世纪90年代，随着苏宁国美的强势崛起，砍大户成为家电行业的一股浪潮，美的推行限制大户，扶持中户，发展散户，海尔则实施建立店中店，发展专卖店，家电企业抢夺终端渠道的浪潮在这一时期开始上演，春兰星威连锁便是这种背景下的产物。

1997年前后，春兰宣布投资10亿元建设3000家星威连锁店，其目的在于要将终端控制权从经销商手里夺回来，然而这种得罪经销商的策略注定是个失败的结局。

星威连锁的出现除了增加巨大的渠道建设成本，本质上是厂家伸手抢夺经销商的饭碗，在渠道为王的家电行业，经销商甚至可以决定厂家的生死，在面对春兰的星威连锁竞争下，各地的经销商失去了推销春兰的动力，转而向客户推荐其他空调品牌，更有甚者，一些专卖店销售人员也出现了吃里扒外的现象，由于回扣较多，也将手里的客户拱手相让给其他品牌。

如果说春兰的多元化只是大意失荆州，那么星威连锁的败局，则无异于失去了民心。

1997年，春兰空调老大的位置被格力取而代之，属于春兰的时代从这一刻开始一去不复返。

敏感的产权改*

上世纪九十年代，国有企业的弊端在市场竞争中开始显示出它的疲惫，一场产权改*的浪潮开始席卷大江南北。格兰仕、美的、TCL等一批乡镇企业，通过股份制改*，建立起顺应时代潮流的现代化企业制度，让他们走向了高速发展的快车道，之后纷纷上市，造就了梁庆德、李东生、何享健等一批亿万富翁。

作为当时当之无愧的空调行业霸主，春兰也在酝酿一场股份制改*的宏伟计划，然而春兰显然没有那么幸运。

2000年，在产权改*的浪潮下，陶建幸也为春兰制定了一个宏伟的产权改*计划，准备拿出30亿现金进行全员持股计划，为了不触碰改*的红线，他个人甚至放弃了价值数千万元的持股机会，然而国企改*的敏感性在社会依然激起了滔天大浪，在法律法规不健全的市场环境下，一场企业的现代化股份制改*在舆论的质疑下，俨然发酵为一场私分国有资产的盛宴。

作为体量庞大的春兰帝国，这场规模巨大的改*计划一经公布，便立即引起了轩然大波，按照改*计划，如果改*成功，将造就数千个百万富翁，数百个千万富翁和数个亿万富翁，这样的改*，究竟是成全了企业，还是成全了个人？有关“私分国有资产”的舆论在社会上持续发酵，最终成为这起改*的最大阻碍。

最终这场现代化的企业改*被迫戛然而止，随之而来的是海尔、海信、长虹等一批家电企业的产权改*也被一一搁置。

自此以后，春兰开启了他一泻千里的下跌之路，到2005年甚至出现连续三年亏损，春兰从此元气大伤。有人说，春兰没落的最大原因便是这起产权改*的失败，客观上来说也不无道理，如果说春兰的多元化失败只是伤筋动骨，那这场改*的流产，则无异于一剑封喉，春兰也从此一蹶不振。

春兰空调覆灭史

2000年，通用电气总部迎来了一支中国企业家观摩团。

这支观摩团来头不小，时任中远集团总裁、中海油总裁都在团内，此外，还有海尔掌门人张瑞敏，以及春兰董事局主席陶建幸。

而对陶建幸来说，这次通用之行的意义，比其他人特殊。通用电气，就是他心目中春兰该有的模样。

陶建幸

在90年代，春兰被誉为中国空调之王。除了空调业务，春兰还是一家在多元化经营上走得很远的公司。

从空调到汽车，从显示面板到半导体，春兰的业务范围之广远超同行。多元化也是它和通用电气最相似的地方。 陶建幸自己也相信，春兰必然能成为「中国的通用电气」。

但世事难料。就在他造访通用的同一年，春兰旗下摩托车、动力制造、洗涤机械等业务全线亏损。此后不仅各大业务每况愈下，空调业务市占率也逐年走低。

2008年，春兰被上交所停牌。

现如今，春兰的空调早已消失在市场之中，公司维持运营的业务也早已变成了房地产。

这里是IC实验室和中国传媒大学中国广告博物馆合作的「胜负手」系列。第三期的「胜负手」，我们来聊聊曾经的中国空调之王——春兰。

01

1954年，江苏泰州三名打铁匠创办了公私合营的「五四铁器合作社」，此后经历所有制改*，几度合并和调整，泰州冷气设备厂，也就是春兰的前身。

在长期发展中，这家工厂也有过自己的高光时刻。比如早在1973年，*研制出了窗式空调「雪松」。

窗式空调

1982年，商标法刚出台时，冷气设备厂抢先注册了「春兰牌」商标，品牌意识算是非常超前的了。

但到了80年代中期，春兰已经处于困境之中。

不仅空调产量在全国同行业排在倒数第二，企业规模在全国21家制冷器企业里也只有倒数第三，净资产仅有465万元，企业更是陷入亏损状态。

直到1985年，陶建幸的上任。

用「少年得志」来形容陶建幸，一点都不过分。他毕业于南京大学数学系。来到泰州当厂长时，才只有32岁。

新官上任，自然是要烧几把火的。

春兰的靠前招胜负手，就是砍产品线，扶正空调。

当时厂里有四大系列，40多种产品，却没有一款拳头产品。

在陶建幸看来，「穷生一窝，不如富养一子」，在他的主导下，30多种产品直接从生产车间里消失，取而代之的是集中力量做主营业务，在空调品类上发力。

这个决定自然不是拍脑袋做出来的。为了摸清行情，陶建幸花了几个月深入调查市场，了解竞争对手，研究自家企业的优势。

他发现，市面上的同行们主要做的是每小时3000到7000大卡的空调，在这个区间里，竞争极度激烈。但7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调，市场相对不饱和。

于是他决定集中力量，开发这两块区间的空调产品。

陶建幸称这个战略为「让开大道，占领两厢」。

1987年，春兰推出了新款7000大卡柜式空调，推出之后大受欢迎，供不应求。很快，春兰就在7000大卡以上柜式空调领域独占七成份额，称霸市场。

规避了竞争最激烈的红海市场，专注需求还未被满足的蓝海市场，春兰的产值和市场份额逐年提升。

1985年，这家企业总产值还只有2000多万元，并且还在亏损。而到了1990年，春兰的总产值已经提升到1.12亿元，利税高达1579万元，市场份额高达30%。

选择空调作为主营品类，这可能是陶建幸最正确的决策。

80年代，被空调业内普遍称为启蒙时期。根据历史资料显示，1980年，我国所有空调企业年生产量总和只有1.32万台，产能很低。

但产能低意味着潜力大啊。而且，当时空调多少算一种奢侈品，仅限于各种实验室、计算机房以及国家单位的配套使用等等，都是特殊用途。

这意味着空调利润空间很大，至少比其他家电要大。

有前景外加有钱景，这才是陶建幸把空调作为主营业务的根本逻辑。

市场也并没辜负他，1990年，沿海城市和大型城市里，先富起来的群体具备了消费空调的能力。尽管依然奢侈，但市场对家用空调的热情开始高涨起来。

当年国产空调年产量已经达到了20万台，不仅外资品牌也相继进入中国，也涌现了无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝等诸多品牌。

整个行业进入一个产销两旺的阶段，在这个阶段，几乎只要厂商能拿货出来，就不愁卖不掉。

此时，陶建幸再次优化了自己的战略，提出了「箍桶理论」。

大家都知道木桶理论，决定桶能装多少水的，是它最短板的长度。

而陶建幸的「箍桶理论」非常类似，他认为决定桶能装多少水的，其实是木桶外面的箍。

如果箍设计小了，那无论怎么装都装不了多少水。

换句话说，企业应该找到一个大市场，做大生意，并且有高目标。战略格局小了，只会限制企业的发展。

在陶建幸的规划里，春兰的空调年产能应该达到100万台。

提高产能就需要扩张，而空调的高利润，恰好能支撑春兰的扩张。

事实是 , 春兰是一家非常注重资金积累的企业。经过了几年盈利，春兰手中握有足够的资金进行扩张，一方面，春兰建设了现代化的空调生产流水线，另一方面。春兰逐步展开了跨地区、跨行业的兼并。到1993年，春兰已经拥有了8个分厂。

为了扩大市场，春兰还启动了品牌营销。

1989年，春兰找来一个泰州电视台的小美工，给了他五万元的预算，让他拍一条广告。

这个小美工很有想法，拍了一条「一杆打进6个台球」的广告。

片子虽然平平无奇，但春兰却怒砸了3个亿，在央视连着放了五年，硬是把 「春兰空调，高层次的追求」 这条广告语砸出了名气，把春兰品牌砸出了全国知名度。

这3亿可以说，花在了刀刃上。

顺便说一下，那个给春兰拍广告的小美工，后来靠着把春兰这套玩法复制了一遍又一遍，成为了中国广告业最负盛名的存在，他的名字叫叶茂中。

总之，春兰的跑马圈地搞扩张，在当时是非常正确的选择，在行业上升期，企业规模越大意味着市场份额越大。

到1994年，春兰在全国空调市场已经占据30%的市场份额，7000大卡以上机型更是垄断性的80%的市场份额。

论企业规模，春兰已经成为中国靠前，位列全球七大空调生产厂商之一。

春兰的牌面有多大，传说当年春兰的工作服穿出门都倍儿有面儿，员工下班后都不爱脱工作服。

格力的创始人朱江洪也公开表示过：「作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。」

1994年，3000万股春兰股票在上海交易所上市，募集资金2.4亿元人民币。随后几年里，股价一路上涨，一度攀升到每股64.3元，与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。

借助资本力量，春兰走到了它*高光的时刻。

02

1996年，陶建幸入主春兰满10年，这一年春兰总产值达到107亿元，是他到来前的509倍。净资产则是从465万达到接近40亿，翻了858倍。

对任何企业家来说，这份成绩单都堪称辉煌。

但信奉「箍桶理论」的陶建幸，并没有因为公司在空调业务上的成功而满足，或者说，家电行业已经无法满足他了。

多元化经营，是春兰的第二个胜负手。

经过8年的积累，加上上市融资两亿多，春兰账户里的资金一下子显得过于充裕了。不甘寂寞的陶建幸急需给这些资金找到一个出口 。

1994年年底，春兰集团投资十多亿元，兴建了年产100万台摩托车的生产线，迈出了多元化经营的靠前步。

当时国内摩托车年产量已经超过800万台，竞争激烈。

春兰再次祭出了「让开大道，占领两厢」的战略，主做高档摩托市场。

以我查到的资料来看，春兰造摩托虽然是半路出家，但无论是硬件设计，行业评价和市场反应都非常不错，技术层面也不拉胯。

1996年，「春兰虎」、「春兰豹」两款车型面世。第二年销量就达到6万台，收入接近10亿。1999年销量达到9万台，2000年销量则达到10万台。

可以说一步一个台阶，走得相当稳健。

生产了摩托车，春兰又做起了轿车梦。

1997年，春兰以7.2亿收购南京东风汽车公司 ，组建春兰汽车有限公司。当时国内货运以中卡为主，而介于中卡和重卡之间的5到15吨级别的卡车处于市场空白。春兰的卡车就以此切入市场。

2001年，春兰卡车问世。和摩托车一样，春兰的卡车也大受好评，外形新颖，驾驶室豪华舒适，尤其是祖传标配冷暖空调，广受卡车司机欢迎。

除了汽车，春兰几乎把能涉足的产业都做了一遍。

1997年，春兰加入了洗衣机生产的行列，1998年，春兰彩电又宣布投身电视大战。在这之前，春兰还和韩国LG电子成立合资公司生产无氟冰箱。

1995年，春兰立项开发高能动力镍氢电池，2002年研发出国内第 一块拥有完全自主产权的高能动力镍氢电池。

此外，春兰还做过电脑制造，规划过芯片业务，投资过液晶显示器项目。

又是车，又是新能源，又是芯片，又是面板，不得不佩服陶建幸作为企业家的预见性，这几年国内制造业最火热的领域，最亟需的领域，最被卡脖子的领域，陶建幸早在20年前就打算布局了。

可以看到，虽然春兰起家靠的是「反多元化」策略，但到了90年代后期，春兰已经重新回到了多元化发展的轨道上。

也就是在此时，陶建幸飞赴美国，见到了被他视为偶像，推崇备至的通用电气掌门人，传奇经理人杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇

据陶建幸所说，他和杰克·韦尔奇相处了5天，两人交流颇多。

在媒体报道中，陶建幸向杰克·韦尔奇阐释春兰多元化，全球化的愿景，但对方泼了他一头冷水，告诉他： 「多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力能不能做这个产业。」

很不幸，韦尔奇一语成谶，陶建幸想做「中国GE （通用电气） 」的梦想，很快就狠狠地撞上了现实。

先是摩托车。春兰的摩托走高端路线，售价不便宜，就是指着大中城市里的高收入群体买单的。

只不过2001年的时候，全国已经有60多个大中城市对摩托车实施了限牌或者禁牌，这门生意一下子就不香了。

此后，春兰摩托在「重庆三强」的挤压下逐年萎缩，2005年，以55.5万元的白菜价被转让出去，宣布了摩托业务的终结。

然后是轿车。1996年，春兰融资百亿，准备大举杀入家用轿车市场。本来连样车都做出来了，却没有得到相关相关部门的支持，生产许可证迟迟下不来。

那台样车只能摆在春兰总部，用来铭记这家公司还有一段轿车梦。

再说卡车。卡车本来就是春兰轿车计划受阻，无奈之下的plan B。

虽然产品红极一时，但生不逢时，国内卡车业已经开始向利润更高的，30吨以上重卡转移，春兰主推的15吨以下货卡失去了优势。

而春兰自己在卡车制造方面并没有自主科技，严重依赖采购，在竞争挤压下，很快陷入亏损，最后同样只能出售。

汽车业务发展不顺，和春兰老本行更近的家电，春兰做得也磕磕绊绊。

洗衣机业务反响平平，连年亏损。

电冰箱业务作为合资公司，生产LG和春兰两大品牌，但LG的销量要远远高于春兰，这块业务变得食之无味，最后干脆全卖给了LG。

至于彩电和电脑，压根没有大规模进入市场。

而那些更有未来感的项目，就更不靠谱了。

1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因为不能收购电子部「908工程」而受挫。

2000年，面对快速迭代的液晶显示器项目，高度的不确定性让春兰主动放弃，六亿美元打了水漂。

至于新能源业务，比较幸运，最终活了下来，但在春兰最需要利润的那几年，新能源业务也没能顶上，成为公司新的支柱。

春兰的这些多元化业务，各有各的死因。

有的死于蜻蜓点水，规模化不够。有的死于过于超前，看不到短期回报。有的死于行业变化快，来不及反应。有的死于缺乏核心技术，竞争者太强。

无论我们如何找原因，不能否认的是，陶建幸主导的春兰多元化，绝大多数业务并不是自然而然，根据业务需求自然生长出来的，更像是天马行空的跨界经营，是为了多元化而多元化。

用陶建幸自己的话来说，就是「精力过剩」。

但光是「精力过剩」，对于家大业大的春兰，并不是什么不可挽回的错误。在新业务上亏掉的钱，也不足以杀死春兰。

真正将春兰带入深渊的，还是陶建幸的一念之差。

03

做生意，最重要的资源是什么？

有人可能会说资本，有人可能会说资源，有人会说是技术。

但在我看来，是时间。

企业需要在正确的时间做正确的事情。而错失时机的代价，要比一切成本都更昂贵。

春兰多元化经营最大的损失，是错过了空调发展的第二个黄金时期。

事实上，陶建幸虽然带领春兰成为空调之王，但对于国内家电市场，他一直是个悲观主义者。

他认为家电公司发展到一定阶段，必然会迎来衰败。多元化的一个目标，就是把从家电行业中赚来的资金，投资到更有前景的其他行业中。

他的悲观有道理吗？其实是有的。

90年代末00年代初，城镇家电市场逐渐趋于饱和，供大于求成了市场主要矛盾。

但陶建幸忽略了一点，空调和其他大家电不同，走的是*行情。

这里主要有三个原因。

首先，冰箱、电视和洗衣机在中国普及很早，80年代末90年代初，三大件就成为城镇工薪家庭的标配了。

但同一时代的空调还属于奢侈品。至少我有记忆起，家里就有电视，但空调可是到我三年级，家里才配上。

事实上，空调市场一直到2010年之后，才出现了真正意义上的平台期。此前各种空调大战，更多是品牌之间互相打价格战，彼此吞并挤压，但整个行业还是在往上走的。

其次，空调作为中国电器靠前大品类，最大的特点就是，一个家里至少每个房间都要有一台。尤其是早年城里家庭购买空调，往往不是一次装修，全部配齐，而是先买一台放主卧先用着。等经济改善了，再买一台放客厅或者次卧。

这使得空调市场发展相对平稳，不会出现明显的饱和停滞，也不会那么快陷入内卷和衰退。

第三，还是我常说的那句，万物基于房地产，而家电是最依赖房地产的消费品类。

90年代末，正是中国商品房启动的时候。中国有了「楼市」这个东西以后，大量商品房涌入市场。一个副产品就是出现了大量的家电需求，尤其是空调的需求。

而陶建幸恰好在房地产大潮到来前，把公司运营重心从空调转向多元化。

这一波，属于割肉割在了牛市前夜。

忽视了房地产，错误判断了空调市场的巨大潜力，在空调业务上吝惜投入，才是春兰衰落背后，最根本的胜负手。

1996年，格力借着一场「凉夏」，稳住了经销商，靠着渠道的力量，靠前次在销量上超越春兰。从此在空调市场靠前的宝座上再也没有动过。

按理说此时，春兰应该做的是加大对空调经销商的返利，把渠道赢回来。但春兰选择的是自废武功。

1997年，春兰投资10亿，在全国开出500多家春兰星威连锁，成为空调行业最早开设专卖店的企业之一。动机也很简单，经销商不是都跑去卖格力了嘛，那我自建渠道，不依赖你经销商了。

陶建幸的构想也很美好，专卖店不止可以卖空调，还可以卖其他春兰的电器产品，也符合企业多元化战略。

但春兰专卖店不仅让公司多背了一笔成本负担，还直接得罪了经销商。

而这背后的原因，是陶建幸对空调业务长期以来的悲观。

丢掉空调之王的位置，并没有让春兰的管理层醒悟过来，重新重视自己的老本行。

相反，随着多元化逐渐开展，处处都是花钱的地方，哪怕是以资金充裕著称的春兰，也顶不住几十亿几十亿无底洞一样的投资。

压力之下，集团只能伸手找空调业务要利润，要输血。而集团对空调业务的投入和反哺却越来越少。

这一来一回，空调业务很快陷入了停滞。

对手呢？当然不会等你，此后美的，海尔陆续超车。

随着房地产行业逐渐起步，大量商品房投入市场，市民住房面积开始提升，空调行业也鸡犬升天。止步不前的春兰和领先集团的差距，迅速拉大到一个无法追赶的程度。

2003年，春兰空调市场占有率仅剩3%，从行业靠前垂直落体跌到第八。

2005年，春兰当年亏损2595万元，上市后连续11年盈利的记录戛然而止。

2007年，春兰销量只有55万台，比起巅峰时期，已经不是腰斩，至少斩到膝盖，甚至不及曾经小弟格力当年销量的十分之一。

2008年，连续三年亏损的ST春兰被上交所停牌。

故事至此就可以告一段落了，严格来说，春兰作为一家公司还活得好好的，但作为空调巨头的它早已不复存在。

中国空调市场的靠前个王者就此落幕，引人唏嘘。

后来，陶建幸总结经验时说了一句话： 「预见性太强也不是什么好事」。

过于超前的业务选择对春兰就像是一个诅咒。春兰成就于陶建幸「专注空调」的战略，败于饼摊得太大，战线拉得太长。

我们可以很简单地将其归因于多元化，也可以指责春兰忘记初心，不再专注。

但多元化是错误的吗，当然不是。上期胜负手的内容里，新飞的故事就足以佐证，适时投入新业务，才能保证企业的活力和成长性。

我们也可以说陶建幸给春兰箍了一个巨大的桶，最后发现这个桶四处漏水。但即使到如今，投资人和创业者依旧相信大赛道，大市场的价值。

同一种决策，放在不同的时间，不同的企业环境，交给不同的人来执行，都会呈现不一样的结果。

企业经营里，可以有胜负手，但永远不会有一招鲜吃遍天。

重要的是，无论是企业还是个人，都应该清楚自己几斤几两，能做什么不能做什么。

参考资料：

《中国空调产业这二十年：进与近》——艾肯家电网

《中国空调——恩仇录》——autocarweekly

《消失的空调霸主：曾卖出中国一半空调，如今沦为房地产公司》——极客财经社

《春兰10年股价缩水10倍 昔日家电龙头黯然停牌》——《IT时代周刊》

《春兰的宿命》——《IT经理世界》

《春兰集团多元化战略的研究》——史家太

《加速扩张性经营，实现跳跃式发展》——邹东涛

《卓越的本色——打造中国GE的春兰集团总裁陶建幸》——张晓霞

《陶建幸的汽车战略与实践》——翟诺

《春兰：陶建幸之痛》——曹世中

《春兰集团经营存在的问题及对策》——印富贵

昔日空调大王春兰为什么落寞了？

在失败中学习，在失败中成长。做人和做企业的道理是相通的，同样可以通过失败案例中学习、精进。

你可否知道率先称霸中国空调市场的，叫做春兰。

1985年的春兰，叫做“泰州冷气厂”，是一个濒临破产的国有小企业;1989年，曾是一名普通技术员的陶建幸临危受命担任厂长，次年即扭亏为盈;1989年，江苏春兰制冷设备有限公司成立，陶建幸任董事长兼总经理，两年后，春兰集团开始建设当时国内最大的空调生产基地。

应该说，陶建幸的嗅觉是敏锐的，当时的中国，一方面，空调市场需求开始出现并迅速成长;另一方面，外资空调企业尚未进入我国，本土企业同样屈指可数。

而抓住了机遇的春兰也获得了丰厚的回报，1994年，春兰空调业务实现销售额53亿元人民币，实现净利润6亿元人民币，并且1994年4月25日，由春兰制冷设备、春兰特种空调、春兰销售三家公司共同出资成立的春兰股份成功登陆二级市场，股票代码：600854.SZ。相比之下，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。

IPO之后，春兰空调继续高歌猛进，1995年，被国家统计局授予“中国空调之王”称号，2003年，春兰空调产销量突破3000万台;2004年，春兰空调市场保有率继续靠前;而陶建幸本人，也在2002年当选“十大经济年度人物”。

彼时的春兰股份，一度成为领涨股市的“三驾马车”之一，据《中国经济和信息化》杂志报道，格力电器创始人朱江洪曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”

然而为什么它会突然衰落？

丢掉主业

春兰当时就是这个市场环境中的老大。然而好景不长，随着格力等竞争对手推行“精品战略”和技术创新，推出质量更好、售后服务更好、更加多样化的空调产品后，春兰的空调质量和售后服务却没有跟进，所以竞争力大幅下滑。总结而言，没有长远眼光和忧患意识，不注重产品的质量、服务和创新。

战术上讲，春兰大约是2000年左右取消了年终返利。要知道，当时的家电商战已经开始，经销商基本上已经开始平进*出或者微利运营了，取消了返利，结果让商家无利可得，最终被商家抛弃，让合作伙伴赚不到钱，最后结果可想而之，做生意先让合作伙伴赚到钱，这样的企业才能长久。此役，致使春兰建立全国销售门店计划搁浅。与春兰对比，格力却成功建立全国专卖店强大的销售渠道。

盲目多元化

春兰的多元化之路始于1994年。

1994年，春兰股份正式在上海证券交易所上市，资本运作能力获得极大提升，同年，春兰股份便与春兰集团一起杀进了摩托车领域，推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个系列产品，并且在1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿的靓丽成绩。

初尝甜头的陶建幸随即加速了攻城略地的步伐，至2005年，春兰股份已先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目，然而，迅速的多元化扩张却衍生出了一系列问题：

1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目……

2007年年报显示，春兰股份实现营业收入22.20亿元人民币，净亏损1.98亿元人民币，其中，空调业务营收同比下降31.52%，旗下生产销售冰箱等产品的江苏春兰洗涤机械有限公司、生产销售摩托车发动机等产品的江苏春兰动力制造有限公司等四家控股子公司公司，净利润均为负。

格力、美的等空调企业都发展多元化业务，但都没有偏离白电市场。王永涛表示，“格力做手机是为搭建智能家居的战略布局，而春兰的多元化业务已经涉及到非家电领域，会分担空调主业发展机会。这些领域都不在春兰自己熟悉的能力圈范围内。

股权激励失败

值得思考的是，2002年，陶建幸还曾试图对春兰进行改制，进行MBO股改和全员持股，但却因种种原因胎死腹中，一位原春兰集团人士向野马财经表示，企业机制决定企业的生死，股改的失败多少影响了春兰的士气。与之形成鲜明对比的，则是美的集团，成功MBO之后发展再次提速。同样的多元化，美的能成功，而春兰就失败了，股权激励是其中原因之一。

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