易宝支付怎么样？

易宝支付怎么样

真正的企业有基于人性、尊重人性的理念，这样的企业也是一群人的浪漫。文｜《中国企业家》记者 张小冰编辑｜米娜头图摄影｜安妮2003年前后，唐彬从硅谷回国创业，当时互联网行业刚刚在中国......接下来具体说说

玩家云集的B端支付市场，易宝支付如何稳坐靠前把交椅？

2018年12月21日，“e路有你，未来可期”暨易宝支付航旅事业部“云翼钱包”产品发布会在海南三亚如期举行。易宝支付作为本次会议主人，携手来自协会、航空公司、OTA、TMC、票务代理、旅行社、酒店、景区、租车以及行业内外相关合作伙伴公司的领导和资深人士齐聚海棠湾万丽酒店，深度探寻航旅产业的升级与未来，共同见证“云翼钱包”的惊艳亮相。

支付江湖的水面一直都不平静，在C端市场中，微信和支付宝的“美苏争霸”正不断围绕场景展开激烈的争夺。相比较而言，B端市场的玩家也要更多一些，整体的市场潜力也仍有待进一步挖掘。

在B端支付领域深度布局多年的易宝支付，便是B端支付市场的先行者之一。在2011年，是拿到靠前批支付牌照的企业之一，同时也是目前B端支付市场无可争议的领头羊。而每一个成功都不是偶然的，易宝支付自然也不例外，尤其是在自己成立第十五个年头之后，易宝支付也迎来了自己新的征途。

基于产业痛点的深度洞察：以B端为支点撬动的支付蓝海

时间回溯到2002年，门户网站，电商平台等方面的多点开花，整个国内互联网步入了高速发展的时候。

然而与此同时，与美国互联网相比，国内互联网发展方面的一些不足也逐渐放大开来，其中最明显的要数支付领域。

当时，在国内购买机票必须当面交易，话费充值需要购买电信、移动充值卡。而反观美国，电子商务平台eBay成功收购了电子支付平台PayPal，美国第三方支付逐渐成熟，这种反差也让刚刚从硅谷归来的唐彬感到极大的不适应，而这也预示着新的机会。

易宝支付创始人、首席执行官唐彬

于是，“做一个电子化平台来解决交易支付问题”的想法在唐彬的脑海中生根发芽，而后他找到了在美国甲骨文总公司任职的余晨，二人携手致力于解决支付难题。

可以说，解决B端交易痛点是唐彬和余晨成立的初衷，而这份初衷也成为易宝支付最明显的标签和文化。

易宝支付联合创始人、总裁余晨

自2003年8月易宝支付成立以来，一直都专注于金融领域。2006年便首创了行业支付模式，陆续推出了网上在线支付、非银行卡支付、信用卡无卡支付、POS支付、基金易购通、账户支付、机上支付、统一支付平台、跨境支付、电子钱包等创新产品。

在2011年5月，易宝支付获得首批央行颁发的支付牌照。2012年3月和2013年10月，易宝支付分别获得证监会颁发的基金销售支付结算许可，以及国家外汇管理局批准的跨境支付业务的试点许可。可以说是树立起了行业合规层面的一个标杆。

除此之外，易宝支付也在业界树立了良好的口碑，先后获得包括最佳电子支付平台、中国互联网100强、互联网公益创新奖、最具投资价值企业等奖项，得到政府和社会各界的一致认可。据易观咨询报告，易宝支付在2018年Q2第三方移动支付市场中排名第五，市场份额占比逐年高速提升。

在本次云翼钱包的发布会上，来自中国支付清算协会、中国国际航空、中国南方航空、中国东方航空、海南航空的等机构和航空旅游产业链上下游企业代表分别发表精彩的致辞，表达了对发布会的期待以及对易宝支付的认可，更是盛赞“云翼钱包”是响应政策号召，落实合规需求，全心全意服务用户的体现。

众所周知，风口不是追出来的，而是做出来的，事实上，易宝支付的“成功学”正是深谙这一道理，有道是十年磨一剑，而易宝支付成立十五年所积累的深厚内功自然是无比雄厚，而绕开巨头包围圈的发展路径也成为其快速崛起的关键所在。

个性化定制走俏：打造B端支付的全场景“战舰”

布局早是一方面，当然了布局早也不一定谁都能成功，绝大多数先行者的最终归宿只能是成为“先烈”，而易宝支付之所以能够脱颖而出，其实则要归结于它对产业链市场的深刻理解。

都说C端用户千人千面，但事实上B端市场对个性化方面的要求其实会更高一些，就支付而言，不同行业有着不同的支付需求架构。有的简单，有的复杂，众口难调，很难用一个类似于支付宝、财付通之类的方式去推广，并不是只要有一个“受理”的环节就可以，支付对于B端资金清结算而言，甚至上下游的分段、分任务环节才刚刚开始，这也是为什么B端第三方支付远没有C端发展快的原因所在。

前面我们提到过，易宝支付在2006年便首创了行业支付模式，15年来一直深耕于行业支付，为B端去做市场定制，而且在内部是有清晰的行业划分的，因而为B端的个性化定制是它的强项，也是它的优势。

深耕企业级市场多年的易宝支付对不同行业支付方面的要求也是有所洞察，通过个性化定制化的支付服务输出，使得易宝支付可以真正为各个行业打造出来贴合行业的解决方案。其特色是做行业解决方案，围绕行业上下游进行定制，注重支付和营销的结合，对于现金需求大的行业做不同账期授信业务。

正如*家助力国航成功上线云翼钱包的过程中，国航项目负责人就不止一次地肯定过易宝支付良好的服务体验，“云翼钱包的落地对于国航还是一个崭新的尝试，易宝支付在整个研发对接当中有条不紊。正因为有了易宝支付的大力支持，才使得整个钱包项目可以完美落地。”

事实上，无论是C端用户还是B端用户其实都注重用户体验环节。用户体验好了，才能形成品牌效应，更好的去留存和拉新。

得益于专业的个性化服务输出，易宝支付在业内建立起了良好的口碑，目前服务的商家超过100万，其中包括中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司、中国联通、中国电信、中国人民财产保险等知名企业和机构，并长期与中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国银联、近百家金融机构达成战略合作关系。

总的来看，真正洞察到了整个B端产业的痛点，让易宝支付得以撬动整个B端板块，这也是其能够快速崛起、成为行业引领者的关键所在。

金融支付是表，产融结合是里：围绕企业级市场需求的整套服务输出

2018年已经是易宝支付辗转支付江湖的第十五个年头，而这一年对于易宝支付来说也有着不同寻常的意义，在战略发展方面也有了非常明显的改变。

在此之前，易宝支付的业务重心主要是针对B端支付进行服务输出，但如果仅仅这样的话是无法真正挖掘企业级市场的金矿。

就像微信的“野心”绝不仅仅是充当一个社交工具，支付宝从最初的支付工具，现在发展成蚂蚁金服，现在甚至美团也是，今日头条也是。国外的苹果支付、谷歌支付也是，无论是支付亦或者其它只是表面，整个生态的挖掘其实才是根本，如果只是停留在支付很难长成参天大树。

然而对于企业级支付市场来说，如果只是单纯的跟阿里腾讯亦步亦趋，很难有大的想象空间，永远只能充当别人的“信徒”，甚至是“影子”。易宝支付也是深谙这一道理，它选择不去构建易宝支付的生态，而是反过来去为各行各业的领军者服务。当合作伙伴们想去构建生态的时候，易宝支付去提供资金处理的引擎，因为资金处理从一定程度上来讲是很有专业性的。充当“赋能者”的角色，真正推动合作伙伴产融结合的发展。在这一方面，易宝支付的发展优势也是显而易见的。

首先是品牌优势，目前易宝支付已经在企业级市场方面积累了大量忠实的客户，建立起了良好的品牌美誉度。如今在发展新的业务时，这些老客户也有足够的“信任感”。

以航旅业为例，易宝支付于2006年率先搭建了航旅团队,是国内靠前家围绕航空旅游行业深入的第三方支付企业。易宝支付航旅事业部成立以来,通过多种手段满足客户的具体需求，受到了广泛好评，因而在如今航旅业面临转型的当下，许多易宝支付的合作伙伴更愿意通过易宝支付的帮助，快速搭建自身稳定、安全、优质的钱包服务体系。并且通过数据分析的形式，电子钱包能更好地服务业务运营，提高会员用户的出行体验，助力航空业智慧转型。

“云翼钱包”对航旅企业来说，不仅能够帮助航旅企业以会员为中心建立快捷支付体系，提供以用户为中心的综合服务入口，更能聚合数据为会员提供更好的运营服务，进一步提高直销能力，打造强大、合规的交易处理能力，成为航旅企业在“互联网+”发展中的关键一环。

其次是技术优势，无风控不谈金融，作为金融行业的命门，风控的重要性也溢于言表。为此，易宝支付也是通过多年积累的大数据资源以及人工智能，加码风控水平的提升，可以更好地进行反欺诈业务，损失率也大大下降。

最后是业务关联度。任何产业的产融结合都需要以支付为基础设施，以支付为基础展开升华。而在这一方面，易宝支付过去十五年其实已经打好了坚实的“地基”。事实上，当前国内金融科技等各种形式的金融产业能够实现快速的发展，其实都是离不开第三方支付的高速发展。因而易宝支付从支付切入到整套金融服务的升维，本身其实是水到渠成的，是产业发展到一定阶段必然的选择。

打造好企业级客户的金融生态的核心点、核心引擎，构建好了之后，在将来更大层面上实现互联互通是更广泛的天地。而易宝支付也会随着水涨船高，步入更高的维度。

正如CEO唐彬所说的那样：“支付不是简单的一个工具，它是互联网金融交易的核心环节。从支付到支付＋的演变，也是传统行业电子化、前段需求向后端需求**、增值服务化、竞争到竞合四大趋势的变化。而这些，也让支付由企业边缘行为拓展到核心行为。”

除此之外，易宝支付业务的高歌猛进，离不开积极健康的企业文化。企业文化决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，它会以一种潜移默化的方式影响着从CEO到基层员工工作的态度和方式。而任何企业，往往拥有很浓重的创始人特质，易宝支付自然也不例外。

大道至简，前面我们提到，易宝支付成立的出发点就是为了解决支付难题，正是由于一直以来对这一初衷的坚持使得易宝支付可以取得一个又一个的成绩。这一初衷如今已经成为易宝支付上下恪守的伦理，或者称之为一种规律、价值观之类的东西。不仅仅是业务上的倾斜，还包括文化上的统一。

在易宝支付，基于同一文化下员工也不是单纯的工作，而是真正富有使命感。丰富多彩的企业文化活动，使得每个人都能感受到宽松的工作环境，在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐。

中关村才女梁宁提到过，一个优秀的组织，有三个支点：KCI、系统正义、安全感。易宝支付如今的发展速度的背后，是每个员工兢兢业业、凡事多做一丝；在系统正义方面，充分认同组织的系统正义后，员工才会主动做事。而易宝支付从一开始的简单支付到如今的赋能再到未来的发展都极具想象空间，这也让所有员工有着足够的认同感，强大的系统正义也是未来易宝支付战略发展的动力源泉，也带给员工足够的“安全感”，这份安全感让整个团队从上至下也有了敢打敢拼的勇气。

易宝支付：聚焦数字化为实体经济赋能

湖南日报全媒体记者 贺威

中国每10张机票就有5张是通过易宝支付完成交易，不管前台用支付宝、微信，还是银行卡或外卡等，背后的结算、分账、退款等都是由易宝来完成的。

在移动支付领域，支付宝和微信支付稳坐头两把交椅时，易宝支付今年年交易规模突破了3万亿元，在第三方支付领域占据了重要地位。

“易宝支付错过了移动支付时代，但不可再错过互联网3.0时代。”易宝支付创始人兼CEO唐彬接受记者采访时表示。

生长在邵东的天才少年唐彬，14岁读南京大学少年班，20岁不到拿了全额奖学金去斯坦福读博士。国内非典时期，他告别安逸而物质丰饶的美式中产生活，放弃外国籍回国创业。

唐彬经历和见证了中国电子支付、移动支付从无到有，再到一路领先、引领全球的全历程。成立20年来，易宝支付已为航空、旅游、政务、零售、跨境、金融、互联网3.0等众多行业提供支付服务，提供以企业账户为核心的服务：帮助商户链接上下游，为企业客户提供高效的收款、资金分账以及上下游资金的分发。

“互联网发展30年之后，我们正在迎来互联网3.0时代。”唐彬说，支付不再是简单的现金流动，支付成了信息流和信用流的统一，数据成了财富，想象力、艺术品、权益等都可以变成无法复制的数字资产，人类可以获得更多价值和精彩的未来。

如何让移动支付更好赋能实体经济和传统行业，一直是易宝努力的方向。疫情期间，易宝支付让更多中小企业和小商家实现远程交易，保障生鲜产品品质的同时，维护了消费者及商家的权益。

“未来，在航空旅游、电信、跨境、零售等领域，易宝支付还有更多实际落地场景。”唐彬说。

基于关于未来的深度思考，易宝支付也拥有了更加明确的数字化战略，将聚焦于赋能传统行业数字化转型、完善构建互联网3.0生态体系、加深对跨境和出海的全球业务的拓展三大领域。

易宝支付唐彬：为什么会有人笑着离开公司 ？

真正的企业有基于人性、尊重人性的理念，这样的企业也是一群人的浪漫。

文 ｜《中国企业家》记者 张小冰

编辑 ｜米娜

头图摄影 ｜安妮

2003年前后，唐彬从硅谷回国创业，当时互联网行业刚刚在中国起步，面对不熟悉却一路高歌猛进的国内市场，当时的唐彬感到十分迷茫。

如何把在硅谷感受到的充满人文氛围的管理理念与当时中国的市场环境相结合，唐彬在《笑着离开惠普》中发现了答案。

为什么会有人笑着离开一家公司？一般情况下，很多人离开一家公司都不是一件很愉快的事情，但惠普公司却认为，离开一家公司应该是一个友好的分手，离开也可以笑着。他们认为，在公司的时候，员工发挥出自己的价值，和同事们一起为用户创造价值，员工在这个过程学到了、创造了、成长了，如今要离开公司，利用在上一个平台学到的东西，去下一个平台有更好的发展，这不是很开心的事情吗？

唐彬十分推崇惠普公司的企业文化，这种文化的核心就是信任员工，只要公司营造一个合适的环境，他们相信员工就一定可以全力以赴去创造价值。

“这本书其实很简单，里面有很多故事，也有很多课题，比如怎么招聘，怎么沟通，遇到员工欺骗的情况怎么解决，遇到员工可能占公司小便宜怎么解决。这些内容很贴切，最开始读的时候，我觉得思路一下子开阔很多。”4月23日是世界读书日，当天《中国企业家》杂志社举办了一场主题为“翻开那些增加你生命厚度的书”的活动，易宝支付创始人、CEO唐彬在活动现场分享了这本书带给他的启发。

制度不惩罚好人

惠普其实是二战后企业知识性管理方式的代表，因为对于知识工作者来说，如果承受的压力过于沉重，最后得到的效果会适得其反。 知识性工作很多时候是看不见摸不着的，它不是靠压力驱动，而是需要一个合适的环境，靠大家的协作力和创造力。

疫情之后这几年，我明显感受到竞争越来越激烈了。互联网3.0、数字经济等数字化浪潮造就很多机会，我认为这一波机会中最重要的是让企业结合人性去进行管理。数字化时代最强调的是高效协同，是智能化，它是去中心化的，是基于创造力和自发协作的。数字化是一个结构很丰富的生命体，是自下而上以每个个体为中心去进化的概念，在这样的结构中如果进行军事化管理，虽然看起来会很高效，但实际上是没有创造力的。

我想分享一个小的案例，叫“制度不能处罚好人”。我们知道制度的存在是为了规范行为，有些制度很复杂、很苛刻，有时候可能记不住一不小心就违背了，然后就会受到惩罚，有时候制度流程中一点点极端的情形就会让大家不愉快。

1986年，那时候惠普已经进入中国市场，当时在公司的洗手间里面会放质量很好的手纸，但是后来公司发现一个现象，手纸经常放过来一天不到就消失了，当时质量好的手纸还不多见，可能被员工拿走了。

后来管理层就讨论要不要换成质量差的手纸，或者装一个摄像头，讨论之后他们做了一个很清晰的判断：靠前不能装摄像头，因为这意味着不信任，惠普的文化是基于人性本善、基于信任和尊重，这是知识性管理的一个基本逻辑；第二不能换成质量差的手纸，因为拿手纸的人很少，可能100人里面只有一个两个，为了避免两个人做坏事，而给98个人添麻烦。

所以基于不应该惩罚好人的理念，他们最后决定还是用质量好的手纸，但是他们在内部开了一个会，告诉大家为什么要这样决定，为什么不装摄像头，为什么继续用质量好的手纸，同时也清楚地告诉员工，如果有人违背这个制度，比如继续把手纸拿走，那么就只有一个结果，那就是开除。

你会发现，惠普的理念很清晰，他既坚持了底线，又维护了它的文化，尊重了大部分人。这种文化和理念，当时很少有公司会有这种基于信任的文化，很多公司可能要么装了摄像头，要么换另外一种手纸，但是惠普坚守了它的价值观。

我们现在很多习以为常的管理模式，比如说期权计划、开门式管理，这些很常见的知识性管理方式，其实都来自于惠普。今天的苹果公司、英特尔、谷歌，他们的很多模式与惠普公司一脉相承，惠普可以说是硅谷早期的创新源泉，是硅谷企业早期的代表。虽然今天听上去好像有点没落了，但毕竟每个企业都有自己的生命周期，惠普也已经有90多年的历史了。

沟通并非易事

我再分享一个关于沟通的故事。惠普特别强调沟通，我们都觉得沟通是一个很简单的事情，老板说今天把这事干了，这听起来很简单。其实沟通非常重要，我们在座的有好多做企业的人知道，沟通可能是做企业过程中最复杂的事情。尤其是稍微复杂的事情，如果没有三四次深入交流，过程中还要不断复盘不断提升，最后很有可能做出来的方向是歪的。沟通不是简单地告诉员工去做什么，这件事本来就很难讲清楚，比如现在都讲数字化，但是每个人对数字化三个字的理解不一样，一千个人心目中有一千个哈姆雷特。

甚至今天我问大家什么是互联网，也没有人能够说清楚。大家都知道，互联网是一头大象，我们都是瞎子，这是一个瞎子摸象的过程，怎么可能一下子把大象摸清楚，只能从耳朵到鼻子到眼睛一点一点去认识大象。

我们都是执行者，对于一些比较抽象的理念、抽象的名词，如何将它们具体化，就要理解背后的意图，然后把意图变成自己的行为，把结果再拿去衡量、反馈。 所以沟通其实一点也不简单，它涉及到很多东西，比如意图的表达、意图的接收、把意图变成行为、把行为变成执行计划，然后按照业务的不同和节点的不同不断去检查，到最后还要去复盘，去提升。

这方面我想介绍一个小工具，叫OKR，即目标与关键结果。在具体的工作中，我可以把我的战略分成几个关键结果，这些关键结果对我的同事来说可能是他的目标，他的目标可能又变成他下游同事的某个目标，通过这样一套网络的目标分解和握手机制，把战略从我的层面分解下去，整个过程非常透明。公司所有人的OKR都是开放的，而且还要季度复盘，每个人做总结，做分享，分享之后的结果还要公示，以保证我们上千人的信息通过这种方式可以非常具体清晰的表达和沟通。

所以你看沟通是很难的，还要借助这样一套工具，即使是这样的知识性管理也只能做到80%的沟通，还有20%可能是隐性知识，这就更难沟通。我们知道，人与人之间不是完全靠显性知识的，还有隐性知识。比如我和柏煜要讨论一个话题，我们谈论苏东坡的某个行为，说完我们两个会心一笑，因为我们知道背后的故事或者我们有共同的经历，所以你看到这里面的隐性沟通是很难做到的。

企业是一群人的浪漫

惠普背后有两个理念是非常好的：一个是目标管理；一个是信任。大家基于信任去沟通，我发现在国内绝大部分人之间都是不信任的，哪怕你上下游的同事也总是认为对方保留什么东西，这个让我非常惊讶。因为我认为在一个组织里面，大家的目标都是一致的，文化是一致的，沟通为什么会充满不信任呢？

惠普的文化演示了一种真正的坦诚，大家或许觉得坦诚就是知无不尽，毫无保留，但这其实是一种以自我为中心的坦诚，没有顾及对方的需要。真正的坦诚，首先是对自我坦诚，在一个公司里面工作，一群人有共同的事业和共同的使命，那一定要基于人性本善的理念去互相信任、互相尊重，把自己完全开放，敢于把弱点展示出来而不是藏起来，显得自己无所不知，很强大的样子。大家可能在工作中碰到过这样的情况，有些人好像什么都懂，但是又喜欢在老板面前表现，展现他的小聪明，我觉得这样的员工一定要警惕，因为他是以自我为中心的，他不信任这个环境，所以不敢表现自己的弱点。

有一个很有意思的现象，中国有很多很好的企业，但是中国没有出现像稻盛和夫这样的管理哲学。我们有华为、阿里、腾讯这样的企业，他们的管理很有战斗力，但是它们好像总是缺少一点普世的价值，很难把它们想象成一个全球化的未来企业典范。 我希望再过十年、二十年，中国也能出现引领世界的管理哲学，那个时候我们的经济、技术创新就真的又上了一个台阶。

中国过去几十年，因为改*开放创造了很多财富，但是我们很多时候还是基于对劳动力低成本的使用。 我们好像还没有达到这样一种层次，即将企业管理结合人性中最基本的价值的管理理念。 中国文化的底层哲学是以人为本的，我经常认为中国的底层哲学是道家，讲究天人合一，以人为本，而儒家讲究等级秩序，讲究效率，讲究统治。但是每个人都是一个生命体，是为了生活，而不是为了被统治。从这个角度来讲，企业是什么？企业不是两三个人搞东西，而是很多人一起做事，比如惠普可能有几十万员工，亚马逊可能有上百万员工，企业就是让这些人凝聚起来。

我认为真正的企业有基于人性、尊重人性的理念，这样的企业也是一群人的浪漫，不管是一百个人也好，一万个人也好，这群人有着共同的使命。 比如谷歌的共同使命就是把全球信息整合起来为人服务；惠普的使命是用过科技创新改变你的生活，让每个生命在这个平台上自由创造、成长、突破，这不是一件很浪漫的事情吗？

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