华为是外资控股吗？

华为是外资控股吗

接下来具体说说

华为和它的10万股东

作者：唐跃军，博士/副教授，复旦大学管理学院

题记：唯有合理的制度安排和机制设计可以对抗和修养人性。

一、 华为的奇迹：世界级的中国企业

《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思（Hans Vestberg）说：“它是我们最尊敬的敌人”，思科CEO钱伯斯（John Chembers）在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。作为《财富》世界500强企业中唯一一家没有上市公司①，坊间充斥着对于华为各种各样的猜测，比如**的大力支持，华为的军方背景（大概因为任正非是退伍军人）等等。但是，华为实际上只是一家不折不扣的中国民营企业，而正是这样一间企业，在任正非的引领下，以短短32年的时间，创造了全球企业几乎都未曾有过的辉煌历史。

根据华为2019年年报，全年营收达到8588亿人民币；而且华为年度报告显示，与多数来自中国的大型企业不同，2015-2019年华为分别有58%、54.7%、49.5%，48.4%和41%的营收来自海外市场。《经济学人》杂志指出，华为在170多个国家拥有500多名客户，超过20亿人每天使用华为提供的设备通信，这意味着，全世界超过三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲市场，华为也有超过50%的市场占有率。据最新数据显示②，华为西班牙终端业务在西班牙市场占有率已达到19.1%，超越了苹果。如果没有华为，西伯利亚的居民将收不到电讯信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客可能无法找人求救，就连到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机就能接通的通讯信号，背后都是华为建造的基站在提供服务。海拔8千米以上喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，零下40℃的北极、南极以及贫穷的非洲大地，华为的足迹无处不在。

与超过90%的中国企业依靠原材料、廉价劳动力、低端制造、以及中国庞大的内需市场等优势挤入世界500强排行，徒享无聊的虚名不同，华为获得当下举足轻重的行业地位和市场地位所依靠的是强大的技术创新能力，以及在海外市场实实在在的经营绩效。可以说，华为是真正意义上的世界500强企业，世界级的中国企业。当行业中之前先行的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等都面临衰退危机时，华为却在过去10年间年迅速成长。2016年，研究机构Millward Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌**中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首；华为在"2016中国企业500强"中排名第27位。华为的技术研发能力出乎一般人对中国企业的想象。2018年年度报告显示，华为是全球最大的专利持有企业之一，截至2018年12月31日，在全球累计获得授权专利87,805件，其中中国授权专利累计43,371件，中国以外国家授权专利累计44,434件（其中有11,152项核心专利是在美国授权的），90%以上专利为发明专利。华为目前已是电信领域的知识产权领先企业。

二、 华为的制度创新：虚拟受限股制度

1. 华为特色的制度安排与机制设计

单位：万元人民币

图1华为投资控股有限公司股权架构

众所周知，与绝大多数中国公司不同，华为拥有的股权结构（图1）和股权治理机制非常特别，员工通过华为投资控股有限公司工会委员会持有公司99.06%的股权，可以享受股利分红与股票增值所带来的收益，但是不能行使表决权，不能出售、拥有股票，即所谓的虚拟受限股制度，公司创始人任正非所占公司股权仅为0.94%③。2019年华为年度报告写道，“股东会是公司*高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。”

华为每年所赚取的利润，大部分分配给公司股东。比如2010年，华为净利润达到238亿人民币，每股分配2.98元人民币股息。若以一名在华为工作10年且绩效优良的资深主管为例，其配股可达约40万股。如此，这位主管2010年仅股利一项就接近120万人民币，超过许多外资企业的高级经理人的薪资。“我们不像一般领薪水的打工仔，公司运营好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、无线营销运作部总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”④以他自己为例，2009年，因为遭遇全球金融危机，整体市场经营环境恶化，公司增长速度有所放缓，尽管他的底薪不变，但是分红跟着公司业绩缩水。2010年，华为的净利润创下历史新高，他的分红则超过前一年的1倍。这实际上是基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划⑤，基于员工绩效和公司业绩表现，进行动态配股和动态分红，把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，降低委托代理成本⑥。员工通过配股借由虚拟受限股制度获得相应的收益权（剩余索取权）并共同承担企业经营风险而实现激励相容，充分激发关键人力资本的潜力。

在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司争取订单、服务好客户，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，很可能会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。即使是一个刚刚入职公司的本科毕业生，不仅起薪比一般企业高（靠前年月薪约为9000元人民币，加上年终奖金，年收入至少15万元人民币；而且工作2年到3年，该员工就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法⑦，即员工所得工资、奖金、分红比例基本相同。随着员工年资与工作绩效增长，分红与奖金的比例还将会大幅超过工资收入。

2. 虚拟受限股制度与员工关系

走进绿化程度超过40%的华为园区，绿意盎然犹如森林公园，园区中心甚至还有一个波光粼粼的人工湖。倘佯在有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及提供三大洋、五大国料理的员工餐厅，让人以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

华为之所以能从初创时的2.1万元人民币，到2019年在全球市场取得高达8588亿人民币的营业收入，是因为基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划为华为提供了近10万名把自己当老板的员工⑧，这些人拥有无穷的“活力与干劲”，这支在任正非带领下的“部*”敢冲、敢拼，气势如虹，却又勤勤恳恳、任劳任怨。基于虚拟受限股制度的动态性的利润分享计划使得华为的老板和员工是结成“生命共同体”，完全实现了激励相容。

32年来，华为一直坚持利益共享，一块饼大家分，“要活大家一起活”。出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同承担责任。高中那年，一家人穷到不得不去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。而华为的利益共享，正是集中体现在基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划的相关方面。实际上，没有华为特色的股权治理机制设计，就没有超乎寻常的员工关系，老板、企业、员工之间的“生命共同体”更是无从谈起。

正如2019年华为年度报告中所言，“……员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。”⑨有人将华为的成功归功于**的大力支持，或捕风捉影的军方背景等，但实际上最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计。在某种意义上，华为是华为员工每个人的华为，目前参与员工持股计划的104,572名华为员工拥有99.06%的华为股票，任正非本人所持有的股票只占0.94%。华为特色的制度安排与机制设计造就了华为强大的凝聚力，极为有效地实现了激励相容，充分激发关键人力资本的潜力。华为基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划，使得十几万华为员工形如一人。⑩而那些基于传统股权治理架构的企业，亟需公司治理变革，否则，很难像华为这样有拥有可持续、美好的未来。

3. 虚拟受限股制度与客户关系

“华为作为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，副董事长兼现任三位轮值CEO之一的郭平2013年接受采访的时候说。华为讲求拼服务，要求“脑袋对着客户”。华为明文严禁讨好上司，机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。华为的企业文化中，靠前条就是“以客户为中心”。这句话说起来容易做起来难，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

那么，华为是如何做到这一点的呢？答案依然在于华为虚拟受限股制度的创新安排。华为特色的股权治理机制设计锻造了超乎寻常的“员工关系”，进而推动并激发员工去创造超乎寻常的“客户关系”。显然，通过虚拟受限股制度把员工与公司的利益紧密地绑在一起是前提。邱恒说，“一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。”

在华为，一个电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事情。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。一般而言，同行业竞争对手派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，而华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。能做到这般程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力资源，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，根源在于华为独具特色的基于虚拟受限股制度的配股分红激励机制。尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的“地球”，进而把“以客户为中心”的企业文化植入到每个员工的DNA中。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。但华为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说，“客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。”许多技术创新更是从这个过程中衍生而来：“华为是靠前个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

2011年，即使在日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了300多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的项目组组长李兴回答得理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大**。”

三、华为虚拟受限股制度的演变过程

1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司，注册资本2万元，六位股东均分股份。

1990年，华为开始实行广泛的“员工持股制度”。华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票⑪，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关；同时增强员工的归属感，稳住了创业团队。

1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份，其中688名华为公司员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。

1997年6月，华为公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。同时，华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。当时的深圳市体改办也批复同意了华为的改制方案。

1998年，华为公司决意改变实员工持股方案，1999年6月，华为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的5.05%股份，同时收购了华为新技术工会所持有的21.24%的华为公司股权。至此，华为公司两家股东为深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有88.15%和11.85%的股份。1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟受限股的激励制度进入其视野。虚拟受限股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟受限股体系也避免了公开市场所带来的股价的波动影响。

2000年12月，华为新技术公司工会持有的11.85%的股份并入华为公司工会，任正非持有的3500万元（1.1%）单独剥离，至此，华为公司在工商局注册的两个股东为华为公司工会和任正非，任正非的*股东地位靠前次得到确认。其间，曾有两位离职资深员工——刘平和黄灿起诉华为，因为华为公司是根据双方合同中约定的以每股1元的价格，而不是以每股净资产价格回购股票；同时两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉，因员工股份没经工商登记，员工不是法律意义上的股东；只能按照员工与公司签订的合同处理，而当时华为与员工所签署的《参股承诺书》明确规定，员工辞职或因违反公司规章制度被辞退等丧失持股资格时，需将所持股份以原价退回公司。

2001年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，规定员工持股会负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。2001年7月，华为公司通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟受限股票期权计划暂行管理办法》，华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收**成虚拟受限股⑫，员工购买或公司回购均按净资产价值定价，原本就不具表决权的实体股明确变为虚拟受限股⑬。

2003年，华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股 1.0708%，其余为华为控股工会持有，华为公司原有的内部员工持股、期权激励都被平移至华为控股的平台。华为控股每年发行股票，由实体股东按当年每股净资产购买，再将等比例虚拟受限股出售给员工⑭。员工签署合同后交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。2003年的调整大幅度增加配股额度⑮，向核心层员工倾斜，并允许在职工员兑现部分配股。

2008年起，华为对虚拟受限股制实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，给新员工留下激励空间。华为多年的高速发展，给员工带来丰厚的收益，也出现老员工坐享丰厚分红而“怠惰”的情况，2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，出台具体措施去识别“奋斗者”，如华为一位员工因为家庭原因拒绝调往国外，便不再是“奋斗者”因而失去了配股资格。

2013年，TUP与虚拟受限股制度⑯并行。随着公司发展，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与虚拟受限股，从2013年起华为为外籍员工推出TUP（奖励期权计划）⑰，使外籍员工也可以分享利润⑱；2014年起对国内员工推出。TUP计划实施框架：每年根据员工岗位及级别、绩效，分配一定数量的5年期权，员工不需花钱购买，可获得相应的分红权和增值权，5年后清零。

四、华为特色制度机制的内涵与适应性

1. 虚拟受限股制度与动态股权治理平台

在华为所施行的虚拟受限股制度及其相关配套制度机制设计，可以说已具备动态股权治理平台（唐跃军，2017）基本内核与雏形。正是基于动态股权治理平台（唐跃军，2017），华为员工通过与个人、团队业绩表现紧密挂钩的动态配股与动态分红机制共同承担企业经营风险并获得相应的剩余索取权（收益权）而实现激励相容，降低靠前类代理问题（Jensen and Meckling, 1976）和第二类代理问题（La Porta et al., 1999，Claessens et al., 2000, 2002；Villalonga and Amit, 2006，Tang et al., 2007，唐跃军等，2008，2012，唐跃军、左晶晶，2014，Tan and Tang, 2016）的影响。这是一种基于利益需求和人力资本动态性的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，它把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，充分体现了“能者多劳，多劳者多得”的企业精神，让华为实实在在地做到了“以奋斗者为本”，进而激励更多的人“长期坚持艰苦奋斗”。尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的“地球”。华为独具特色的基于动态股权治理平台（唐跃军，2017）的配股分红激励机制锻造了超乎寻常的“员工关系”，进而推动并激发员工去创造超乎寻常的“客户关系”，把“以客户为中心”的企业文化植入到每个员工的DNA中。

实际上，任正非就像《皇帝的新衣》里的小孩，极为“聪明”地“洞悉”了人性的基本面（经济人或理性人假设），创造性地利用虚拟受限股制度等一系列创新性的机制设计，把“人”的理想、梦想和利益与华为这家企业紧密结合在一起，极大地激发了华为所有员工无限的潜能，同时有效实现收益权与控制权的分离，在企业内部引入市场机制推进合理竞争，极为成功地借由动态股权治理平台（唐跃军，2017）锻造了华为强大的内生增长动力与内生增长能力。这是使得任正非成为一位伟大的企业家，华为成长为一间令人畏惧的优秀公司的根本原因。在某种程度上，企业业务、市场在某种程度上可能并不是那么关键。尽管成本不小，但是可以相对比较容易的试错。最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，其影响是根本性的，同时试错的成本非常高昂，变革的阻力极大。

2. 华为虚拟受限股制度的适应性

尽管已经进入“劳动雇佣资本”的时代⑲，但是《中国公司法》（还有其他相关法律）和基于此构建的、一般的中国公司治理机制依然是遵循“资本雇佣劳动”的基本逻辑，即资本完全主导公司治理，机械地强调“同股同权”，不仅罔顾“人”已成为关键因素的事实，而且无法实现“人”这个因素的市场竞争和激励相容。这意味着，华为特色的以虚拟受限股制度为核心的动态股权治理平台（唐跃军，2017）在现有的法律规范和公司治理框架下难以被绝大部分中国公司所运用。

作为深圳经济特区的一个特例，华为实施虚拟受限股制度，尽管在现实中有效地在企业内部引入市场机制促进合理竞争、实现重要利益相关者的激励相容，但在法律上显然突破了宣扬保护投资者（特别是中小投资者）权益却导致双输或多输的“同股同权”原则，这也是华为一直没有上市的重要原因。按照现有规则，华为一旦谋求在中国A股上市，则必须严格遵循《中国公司法》（还有其他相关法律）并基于此构建一般的公司治理机制。如此一来，如果不做改进，华为特色的虚拟受限股制度将不得不被放弃，基于动态股权治理平台（唐跃军，2017）的动态利润分享计划将难以继续实施。这对华为将是毁灭性的。

华为，无非两种命运

作 者：田涛 华为国际咨询委员会顾问

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

美国频频重拳，华为的情势越来越严峻，未来命运几何？

华为国际咨询委员会顾问田涛说：

“今天的华为就像一只已经活了30 年的老鹰，老鹰无非就两种命运，一种是老了，飞不动了，掉入深渊，另一种是雄鹰再生。”

以下文章，取自田涛先生积淀8年而作的新著《我们为什么要做企业家》，讲透了华为快速崛起的底层逻辑，以及华为员工为何总是战斗力爆表？华为会有怎样的未来？

细细品读，相信你能从中得到启示。

一、冒险的悖论：创造风险，规避风险

我们今天生活在一个名副其实的大时代。大时代意味着大混乱和大动荡，包括*治和社会混乱，从发达国家到发展中国家，各个国家内部的社会冲突、阶层对立和观念撕裂，似乎都进入了火山活跃期。

虽然国家之间、民族之间、经济体之间的摩擦自二战以来从未停止过，但总体上与人类历史上任何时期比，二战之后都应该是一个罕见的长时跨度的和平期，或者叫火山休眠期。

但是这几年情况有点不妙，世界变得越来越躁狂，无论是*治、经贸、意识形态，还是军事，方方面面都在聚集着大动荡的乌云和风暴。

科技，也同样进入了大混乱、大混沌的时代。不确定性，日益成为科技发展的长期趋势。对于华为这样的世界领先的信息技术企业来说，面临的挑战是多重叠加、无比艰巨的。

本质上，技术就是技术，商业就是商业，但有些国家和有些政客非要给你贴上*治的标签，阻挠、打压你的发展。与此同时，作为一家行业领先企业，如何像普罗米修斯一样，在技术的山巅为人类盗火？

过去100多年，西方有一批这样的伟大公司，它们既是尖端技术的投资者，又将许多实验室的科技发明产业化、普及化，从而大大改善了人类的生存，引领了人类物质与精神文明的发展。

今天的华为就是要有这样的野心、霸气，有这样的人类使命精神，在今后20 年、30 年，与那些身处技术前沿的世界领先企业一道，为人类未来的新文明做“盗火者”。

当然，企业不是大学，不是纯粹的科学团体，即使是谷歌、微软、亚马逊这样的顶级高科技公司，IBM、惠普这样的传统高科技企业，它们也面临的共同问题是，寻求探索与开发之间的平衡。

华为曾经是一个以产品开发见长的优秀公司，正是一大批充满智慧和奋斗精神的“工程师商人”，高度聚焦于客户的眼前需求、现实需求，将华为从一个不起眼的“蚂蚁”快速催化成一个大公司，但华为人并不满足于此，因此才有过去10 多年观念和组织的转型：

从“工程师商人”到“科学家+ 工程师商人”，才有5G（第五代移动通信技术）从基础研究到技术、产品开发的世界领先。

在华为遍布全球的数百个实验室中，有许多是在从事面向未来的探索。

2015 年，华为明确规定，每年研发投入的20%~30% 要用到基础研究中。

探索是华为未来重要的创新使命，而探索面对的问题就是风险，所有的探索无不构建在失败、浪费这样的冒险之上。风险是人类生存的必要、必然的特征。

假使我们的先祖不敢冒险尝试某些陌生的植物，那我们今天赖以存活的稻谷、小麦、蔬菜、水果等都不会有。假使人类祖先不敢跋山涉水，就不会有遍布地球的人类后代。石头变成石器，还有火的发明，是人类最具颠覆性的创新，但这些原创发明是和冒险、殉难密不可分的。

同时，人类在冒险过程中，又本能地形成了关于冒险的悖论，既要玩火，又不能引火烧身。既要创造风险，又要规避风险，这样的悖论思维在人类几百万年的演化过程中已经成为一种基因。

一个好的商业组织，假使在冒险和避险之间找到一种悖论的平衡，那么这个组织既是发展的，又是相对安全的，当然它是有未来的。

大家千万不要忘掉乔布斯。

在乔布斯去世后，《时代周刊》有一篇文章我印象特别深刻，说100年之后人类还会铭记乔布斯，因为这个人以巨大的梦想精神和巨大的冒险精神颠覆了人类传统的生活方式、交际方式、思维方式。

未来手机这个终端还是不是手机，我不知道，但我们绝对清楚，它在今天和未来对人类的生存模式将会带来巨大的影响，甚至会重新定义人类文明。乔布斯是亿万人中的异类，拥有经典骑士般的使命感和疯狂。

我从少年时期就看大量的人物传记，尤其是*治家和科学家的传记，这些年看得比较多的是欧美企业家的传记。

在这些卓越人物包括乔布斯的身上我的深刻感受是， 人类不是用理性来实现自己的目标，而是用激情与意志战胜自己的怯懦和保守。人类的科学史、商业史，包括人类对自然的探索史，大多是某一个疯子般的领袖用理想的旗帜牵引了一大群的追随者，然后实现了某种不可能。

华为不就是最经典的案例吗？

但是，我们还需要另外一个人或一种机制，叫作理性的化身。 苹果公司今天的领袖库克是一个理性主义者。2012 年，我写《下一个倒下的会不会是华为》，在书中对离开乔布斯、由库克掌舵的苹果公司的命运有明确的判断。

苹果是疯子创造的，但是疯子走了，留下来一个资本代言人，一个典型的资本至上而不是以梦想来牵引苹果的职业经理人，这个职业经理人把苹果公司的市值推到了上万亿美元，所以他是资本较好的代言人，但是，他会让创新受挫。

完美的科技组织应该是乔布斯加库克，或者是乔布斯加理性机制。 苹果最辉煌的时期是乔布斯加库克搭台唱戏，他们俩是最佳搭档，在探索与开发的双频舞台上跳探戈。

设想没有库克的苹果，乔布斯这个疯子会把苹果带上巅峰，也极有可能让苹果从巅峰坠落渊谷。库克让乔布斯成了完满的、不朽的英雄，而苹果却在乔布斯离开后逐渐褪去惊艳，除非新的天使——“乔布斯二世”降临。

世界是由常识构成的，但这样的一个人类社会没有色彩，无法让人激动。所以人类也需要梦想和冒险，正是想象力和对风险的偏好把人类从蒙昧时代带到今天这样一个令人无比激动，同时又无比恐惧的时代。

常量靠理性，变量靠想象力。我觉得对2012 实验室、海思来说，这两种东西都需要。但是， 对今天的华为来说，变量之多之复杂不可想象，所以想象力就显得尤其重要。

我们有多少人拥有丰富的想象力，我们的组织对人的想象力，尤其是对极端的想象力有多大的容忍度和欣赏度，是华为走向伟大或者平庸的相当重要的辨识标志。

二、关于疯子与天才

詹姆斯·G.马奇是领导力研究领域的“大师中的大师”，他的书对我的影响很大。他不仅很早就具有学术界公认的地位，而且在多个科学领域都有研究，还写了8本诗集。

马奇对领导力的思考很值得我们借鉴，比如“疯子”“天才”这样的概念。本文的许多内容都得益于马奇关于领导力学说的启示。

天才与疯子大概是离上帝最近的“外星人”，现今人类生活的99%是由这些天才和疯子来定义的。 什么是疯子？挑战上帝规制、世俗规制、人类当下认知极限的理想主义者，是虔敬的、富于热忱和罕见激情的使命家。

某种程度上，正是一代又一代的“疯子”，把人类从一个又一个的不可知、不可为带到了可知与可为，从蒙昧时代带到了理性与科学的时代。

人类仍然需要“疯子”引路，需要女娲与普罗米修斯，需要补天者和盗火者。然而， 客观地讲，至少过去500年，我们中国在科学、艺术、哲学、经济学等领域对人类的贡献有限。

“有人统计，科学界有4000到6000多条定律或定理，犹太人占世界总人口数不到1%，贡献15%；中国人一直占世界人口20% 左右，贡献率不到1%”。

这不是因为智力差异，中华民族的聪明智慧恐怕是任何人也无法否认的，也不是因为我们缺乏冒险家和使命家、缺乏“盗火”的疯子、缺乏理想主义者， 问题应该出在文化与环境上。

“枪打出头鸟”的文化哲学怎么能够诞生爱因斯坦——一个“不务正业”的妄想者？怎么能够产生牛顿——不就是苹果掉在地上，有什么可吹嘘的？怎么能够容忍霍华德·休斯——一个伟大的飞行冒险家同时又是一个强迫症患者、一个“代表着美国时代”的伟大企业家同时行为又极度乖张、一个被总统接见过的大众偶像同时又是瘾君子？

我们的社会与與论环境会包容乔布斯和埃隆·马斯克吗？我们的家庭教育、学校教育、社会教育会崇尚个性的张扬吗？会鼓励幻想、妄想、梦想吗？

天才和疯子从来都是在反对者营造的不宽容中确定真理。反对者更多的是旧秩序、旧概念、已知体系的卫道者，他们更多的是用确定性的标尺去检验和衡量不确定性事件和不确定性想法，所以天才和疯子这些异端的人和异端的力量，常常在组织中被排斥、被打压、被边缘化。

天才和疯子在什么时候能够被组织和大众认可呢？很不幸、很悲哀的结论是， 在组织陷入困境甚至绝境时他们才能获得理解与宽容，才能有自由呼吸、放纵想象力的空间。

我这几年经常思考两个问题，一个问题是：假使华为不是一家完全的私人合伙制企业，而是一个国有控股或参股企业，或是一家上市公司，或是一家外资参股企业，华为会不会有今天的发展？我认为不会。

原因很简单， 绝不会有股东容忍任正非这样的“疯子”把理想凌驾于股东利益之上，也不会有财务型股东允许管理层每年把面向未来的研发投入、面向人才的战略投入高于年均利润的2倍和3倍。

这也就决定了华为企业属性的纯粹性——员工饱和持股制，这是华为的制度根基，也是华为巨大的战略回旋空间，使得华为能够不断张扬自身的创新意志，从理念创新、制度创新到组织创新，尤其是技术和产品的创新。

另一个问题更值得深思：假使过去的30多年华为的发展一马平川，没有经历一个又一个的外部打击和内部挑战，没有遭遇一次又一次的苦难和危机，华为还会不会有今天的成就？我认为不会，肯定不会。

没有人喜欢苦难，但历史就是这么乖谬和沧桑：

苦难不一定带来辉煌，但辉煌常常与苦难相伴而至， 华为过去30多年的危机不断逼出了华为的持续创新和持续发展。这背后有一个隐性逻辑，就是任正非常说的“家贫思良妻”。

我理解他的意思应该是越是困难的时候越要重视人才、重视人的大脑，既要给人的大脑定高价，更要给空间、给自由。

华为从来都没有一帆风顺过，所以华为才在30 多年间凝聚了十几万名精英。这样的因果关系正确吗？是必然还是或然？既让人迷惑，也值得深入研究。

今天的华为面临着又一个艰难期，化危为机的重要方面同样是持续和进一步加大创新的宽度和力度，以更强大的创新实力应对更严峻的挑战。 毋庸置疑，为人才、天才和疯子构建一个宽松、宽容、宽厚的组织氛围至为重要。

三、喝咖啡的兔子与亲吻丑陋的青蛙

天才和疯子在人群中为什么生存得艰难？因为他们自身也有问题。他们是制度与流程的局外人。所以，我们不能用常规的方式去约束、管控这些人，比如上下班打卡。

天才和疯子没有很好地被社会化，他们总是给组织制造麻烦。 读科学家、发明家的传记，你会发现他们对世界的理解，尤其是对人类社会的理解总是离经叛道的，但你最后往往发现他们是正确的。

天才是危险的，他们反组织约束与藐视纪律、有极端的愿景、超自恋，还有自私，世界上的许多科学家都自私和小气。

而且他们是独语者，你可能经常听不懂他们说的话，当被大众听懂了，他们能叫科学家吗？能叫发明家吗？所以他们跟普通人交流有障碍。

天才的另一个特征是固执，还有对日常生活的无知等。天才会促成巨大的成功，也会导致彻底的失败。天才的成功等于梦想加偏执，当然还得有好运气。

我们要重新思考这个经典话题，龟兔赛跑，到底谁会赢？普遍的定论是，乌龟很执着，目标很坚定，方向很清晰，每分钟都按照同样的节拍朝前爬，乌龟会赢；兔子很聪明，速度快，但是兔子懒，还爱天马行空，胡思乱想，走到半路就睡着了。

但是我们换一个竞赛方式，让野兔团队跟乌龟团队竞跑，谁会取胜？当然是兔子啊！因为只要有一只兔子不睡觉，胜利就属于兔子们。

我们当然要倡导乌龟精神，倡导执着与坚定，倡导韧性的战斗；但仅此，很难从优秀迈向卓越。 因此，组织中尤其是研发体系中要多引进“野兔”，并且给“野兔”自由，让他们组成一个又一个的“野兔军团”。

那些睡懒觉的“野兔”让他们睡吧，睡了300年，吊儿郎当了100年，有一天醒来了跑起来了，或者咖啡喝多了，也许就会有世界级的发明。任正非说，一杯咖啡吸收宇宙能量，那就给“野兔”多喝咖啡，让他们能量满满。

怎么识别天才和疯子？有一个童话故事讲青蛙变成王子。但你怎么知道哪一只青蛙会变成王子？你得亲吻啊，一只一只地亲吻，一不小心就把一只丑陋的青蛙亲成了英俊的王子。

这是一个寓意深长的故事，我们的主管，尤其是研发体系的、人力资源体系的主管，要仔细地体会其中的哲理、真理，并真诚地付诸实践。

人的管理最重要的不是理性与流程，而是爱与真诚 ，当你投入百分之百的感情和唾液去亲吻青蛙时，既可以识别谁是王子，也可能真把每一只青蛙的王子潜能激发出来，或许运气好，你亲吻的青蛙是特斯拉，那个从上帝手中盗走闪电的流氓天才，那你可真是功德无量。

让我们假定每一只青蛙都有王子的基因吧。

聪明的组织要为天才和疯子留出足够宽阔的空间，允许甚至鼓励他们自由冲撞。没有漏洞就不会有惊喜，没有漏洞的代价就是组织成了小河小渠，但唯有大江大海才能让猛龙遨游。

我在《下一个倒下的会不会是华为》中写到两种组织文化，一种是鸟笼文化，制度与流程把组织充分地格式化，貌似完美到无懈可击，但这样的笼子只能养金丝鸟、鹦鹉，让花言巧语者欢欣，却不创造价值。

与之相对应的另一种文化是马场文化，辽阔的草场，宽阔的栅栏，马群在一望无际的原野自由竞蹄，却又有基本的规则约束。

给野马套上缰绳，让它成为战马；给孙悟空戴上紧箍咒，他还是那个手持金箍棒的齐天英雄。

四、创新是闹剧、悲剧和喜剧的鸡尾酒

什么是创新？创新是闹剧、悲剧和喜剧的鸡尾酒。

什么叫作闹剧？ 研发的民主氛围。让大家七嘴八舌去撞击，让咖啡真的能变成思想的火花、灵感的闪电，这就是闹剧。

假使实验室、项目组还有官僚气息，论资排辈，A 先说，B 先说，C 先说，老大先说，老二再说，没有频繁的争论，没有拍着桌子争论，没有激烈的观点碰撞，那它尽管是正剧，但一定是乏味的平庸之剧。

悲剧是什么？浪费与失败。任正非几年前对曾经主管研发的徐直军说：“浪费了公司一千亿元！”徐直军的回答是：“是的，我承认，但我创造了几千亿元。”任正非说：“你讲得好！”

这段对话背后的逻辑就是， 敢于冒险，鼓励失败，舍得浪费。不然，华为怎么可能在短短的30多年聚集起全球最大规模的研发团队、创造出9万多项专利？怎么可能如此快速崛起？

传统管理学关于预算的核心主张是预算平衡。的确，在常规的技术与产品开发方面，在成熟的市场开拓上，投入产出当然要强调平衡。 但是对一家有远大理想的企业来说，对华为来说，过于突出预算平衡，会让自己变得保守和平庸。

保守注定无法创新，没有激进的创新也同样没有未来。 华为的一大制度优势是，不是上市公司，不被资本的短视和贪婪所左右，所以它敢于压强投入未来，宁可打完最后一颗子弹也要抢占技术和产业的制高点。

同时，容忍甚至鼓励浪费，也能承受失败。

结果是什么呢？失败链接出成功，悲剧是喜剧之母

但据我看到的一些内部资讯，今天的华为似乎越成熟，也越胆小了。 人过了40岁就不敢冒险了，华为过了30年如果也畏惧失败，不敢冒险，这恰恰就危险了。

最后讲讲创新与异端的关系。创新的组织一定是多元的，有多元的人，多元的个性，多元的思想，多元的声音。

反对派、歪瓜裂枣也是英雄。如果研发体系中没有反对派，没有持异端想法的人，没有刺耳的异见甚至奇谈怪论，那这艘船看着很平稳，但是当巨风大浪冲过来的时候，沉得可能非常快。任正非讲，他自己就经常在反对自己。

卓越的领导者最重要的人格品质就是“红蓝人”，左脑是红军右脑是蓝军，右脑是乔布斯左脑是库克，善于自我否定、自我反省和自我纠偏。研发组织也应该是红蓝对垒的AB 型组织，B 组织可能就是颠覆A 组织的，但比构建AB 型组织更实质性的是培育同一个组织内的AB 型氛围，让红蓝对决成为组织群体的思维定式。

任正非在和科学家们座谈时说：“2012 实验室可以多组建蓝军， 既然我们不知道王者之路在哪里，就让蓝军攻击红军，可以是建制性的蓝军，也可以是散兵游勇。

公司的博士分散在许多部门，你们把难点梳理一下，在心声社区上张榜，从公司申请编制，请他们进来做蓝军，他们没在红军干过，系统性不清楚，就让他们从一个点上给红军捣乱……”

身在巅峰，进退都是深渊。今天的华为就是这样。只能往前，但前面也是深渊。怎么办？像鹰一样展翅飞啊！ 华为就像一只已经活了30 年的老鹰，老鹰无非就两种命运，一种是老了，飞不动了，掉入深渊，另一种是雄鹰再生。

大家是否知道鹰的一个特征？老鹰大概能活60~70 年，到第40 年的时候，鹰身上的羽毛变得很厚很沉，喙和爪子都已经老化，这时它会飞到悬崖上，在岩石上把喙痛苦地敲掉， 再让新的喙长出来，把指甲拔掉，让新的爪子长出来，把羽毛拔掉，再等待几个月，让新的羽毛长出来，这样它就成为一只青春的鹰，一只充满活力的雄鹰。然后，它又会活30年。

老鹰的自我蜕变、自我进化是极其痛苦的，甚至是血淋淋的，但这就是宿命。已经30出头的华为正处于它自身的巅峰期、成熟期，要想再活20年、30年，就得像雄鹰一样进行自我**。

我始终坚信， 能打败华为的只能是华为自己，而不会是任何外部力量，外部压力和危机只能使华为变得更警醒，更有批判精神，更有凝聚力和战斗力。

后面用一段话做个结语（我把别人的话做了点修改）：

我们最当敬重的是疯子，因为他们是旗手，是理想主义者；我们最当喜爱的是天才，他们是探险家；我们最当亲爱的是“孩子”，他们单纯而富于激情。

以上就是华为是外资控股吗？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！