万豪国际集团以人为本的管理理念如何促进员工的发展？
万豪国际集团以人为本的管理理念如何促进员工的发展
016中国杰出雇主系列故事万豪国际集团（纳斯达克证券交易所代号：MAR）是全球最大的酒店集团，总部设于美国马里兰州的贝塞斯达市， 在全球110多个国家和地区拥有逾5,700家物业万......接下来具体说说
万豪国际集团以实际行动关爱社会残疾群体
践行企业社会责任 积极推动集团多元化与包容性
上海2021年8月3日 /美通社/ -- 万豪国际集团近日携旗下上海地区12家酒店参与到2021年上海市高校残疾人毕业生就业招聘会中，并为残疾学生带来包括前台接待、文员等在内的30余个不同岗位，此次招聘会共汇集了86家社会单位，万豪国际集团作为唯一一家酒店行业公司参与其中。深耕中国市场三十余年，万豪国际集团始终秉承“以人为本”的核心理念，以实际行动践行企业社会责任，积极推动集团多元化与包容性。
万豪国际集团携旗下12家酒店参与2021年上海市高校残疾人毕业生就业招聘会
万豪国际集团大中华区人力资源副总裁杨理宜女士 表示：“万豪国际很早就认识到，通过提供更多的就业机会、创造多元化和包容性的环境，可以更好地践行以人为本的理念、从而助力社区发展。我们乐于接纳残疾人士，让其得到平等就业的机会，走上合适的工作岗位。未来，万豪国际还将继续深化与当地残疾人联合会合作，在北京、重庆、天津等城市积极举办残疾人专场招聘会，为残疾人士带来更多机会。”
目前，万豪国际集团在中国拥有1000多名 残疾员工，并致力于按照每年10%的增长率稳步增加残疾员工数量，此举不仅充分彰显了集团的企业文化，同时也符合万豪国际可持续发展与社会影响力平台 -- Serve 360: Doing Good in Every Direction（善行360度）的宗旨，以及其“提供机遇促进人才发展”的原则
此外，万豪国际集团还积极参与助残活动，在第三十一次全国助残日期间，集团旗下苏州尼盛万丽酒店与苏州工业园区仁爱学校展开深度合作，面向该校残疾学生设置酒店造型教学实验班，通过考核的学生则有机会入职苏州尼盛万丽酒店，并担任客房造型师职位上海东方美谷JW万豪酒店则为特殊教育学校的老师和学生举办集体生日会，传递暖心问候
近日，万豪国际集团再度被杰出雇主调研机构评为“2021中国杰出雇主”，并连续第十年蝉联这一荣誉，进一步印证了集团在人力资源管理、员工关爱、人才战略、践行企业社会责任等方面的卓越表现未来，集团将继续拥抱多元化与包容性，持续提供就业机会，培养酒店业人才，以实际行动回馈社会
关于万豪国际集团
酒店管理人必读经典，一手内部档案，揭秘万豪成功的五大信条
第3章 人人为我，我为人人
相聚合作只是开端，坚持不懈就是进步，协力工作就是成功。
亨利·福特，美国实业家
到目前为止，我提到的许多事例都说明，所有的万豪人都在为公司的整体利益快乐而不知疲倦地工作着。我想这就是万豪文化的一项标志——团队精神起到的作用吧。
但是，这并不是说公司员工都唯命是从，不会**思考。万豪的团队精神表现在：我们一直想让员工知道，集体协作比只为个人利益忙碌更有价值。
那么，万豪是如何实现这一点的？我想先从公司漫长发展史中的一个短暂时期讲起。当时的万豪并不重视团队精神，虽然那样的情况持续时间不长，但却值得我们深思，这件事也从反面向我们说明了团队精神对于一个企业来说的重要性。
问题起源于一次竞争，竞争双方是万豪中两位特别具有雄心壮志的主管。当时，公司每隔一段时间都会进行内部组织架构调整，其目的是让一部分人有机会尝试新的职位。而这两位主管在组织架构调整阶段都看中了同一个职位。
考虑到两位主管的强烈个性，我不得不做好了面临大量摩擦的准备，但竞争很快就不受控制地变成了一场“血肉较量”，出现了大量宛如肉搏战和矛盾对抗般的竞争。
后来我反思，即使当时这场竞争的负面影响只限于两名当事人，也已经很糟糕了；更不用说随着事态的发展，连他们的同事和亲近的人都被卷入了他们的诡计之中。在这样的情况下，他们的判断力、斗志和工作能力全都蒙受了损失。包括这两名主管在内的所有人，没有一个人是赢家，他们更不可能争取到想要的职位了。在经历了这场恶意交锋后，两人最终都离开了公司。这个故事说明了两个基本事实。
● 首先，对于像我们这样“以人为本”的公司来说，处理好“人”的关系至关重要。两位主管都很聪明，而且能力都足够胜任管理职位，但两人都没有关照彼此以及下属和同事的感受，只是将个人利益置于首要位置。在此过程中，两人声誉受损，既浪费了精力，又让斗志受挫。
● 其次，我们的企业文化从本质上讲是倡导人人平等的。作为一个崇尚平等的组织，万豪难以容忍“大人物”，强调头衔、特权的言论和行为与我们的企业文化背道而驰。在我们看来，那些将个人利益置于首位的人是最难取得进步的。
万豪人要挽起袖子一起出力
20世纪20年代末，公司刚刚起步之时，如果说有人享有特权，那也只是极少数。所有的人都在努力工作，在晋升的“阶梯”上，大家都拥有同等的机会。相比于学历证书、“特权”关系和玩弄*治的诀窍，讲求奉献和善用精明更容易取得成功。第二次世界大战结束后，美国商业开始注重员工的学历，但万豪“所有人都挽起袖子一起出力”的精神已经成为企业文化的基石。
这种态度正是公司当时所经营的业务——餐厅的反映。大学期间，当我还在盐湖城Hot Shoppes工作时，我从那种快节奏的生意中收获良多，其中感触最深的一点便是团队精神至关重要。每到午餐时分，顾客蜂拥而至，每个人都必须坚守自己的岗位并做好准备。如果你准备食物的速度不够快或者服务人员没有及时出去招呼顾客，那么你所负责的工作就会引发灾难。而要为这90分钟的午餐时间做好准备，我们所有人通常都需要花费一个上午的时间去做计划和准备工作。每个人都必须坚守岗位，如果有人没有按时到岗，那么整个系统都会遭到牵连。
而当灾难袭来之时，团队精神就显得更为重要。2005年，坎昆市（Cancun）遭遇威尔玛飓风（Hurricane Wilma），当地的坎昆JW万豪度假酒店（JW Marriott Cancun Resort&Spa）的许多员工无法到岗。为了能使酒店正常运转，那些能够到岗的员工只能顶替多项工作，直至那些无法到岗的同事返岗。在这样的特殊时期团队精神发挥了重大作用，让困境得以缓解。飓风一过，酒店立刻恢复了正常运营。
我们有许多员工接受过交叉培训——除了正式承担的工作之外，他们还学习过如何开展其他工作。此举能让顾客最大程度的受益，因为不管顾客有任何问题和要求，几乎所有的员工都能解决，而不会听到“这不是我的工作”这样的回应。通过交叉培训，这些员工要么自己能解决顾客的问题，要么清楚该如何找到相关的负责人。交叉培训的开展使得员工可以从事更加适合自己的岗位工作，并运用正确的岗位知识帮助更多的客人，这正是万豪所需要的。
同时，我们的员工也能从交叉培训中获益，因为这样的培训让他们有机会体验不同的角色。而培训中有关酒店运营的知识也能让他们的专业知识迅速进步，晋升的可能性也会越来越大。
我们的业务极其依赖团队精神和团队协作，因此公司氛围十分不适合那些极度自负和看重头衔的人。但这并不是说公司现在缺少训练有素的专业人士或者天资过人的员工。我们当然有，而且有些悟性超凡的人早已走上了其他充满挑战性的职业道路。公司可以保证的一点是：任何在万豪工作的人，他们都没有因为个人原因而受到轻视。
万豪理念
创造团队精神是一回事，但要维持下去又是另一回事。我认为万豪能坚守团队精神的一个原因就在于，我们有许多管理人员都是一步一步从基层晋升上来的。他们很清楚一线工作是怎样一种情形，也知道如果在职业生涯早期遇到一位富有同情心、总是支持他们的经理，对员工发展的帮助到底有多大。 另一个让团队精神保持活力并有效发挥作用的原因在于，我们并不依靠一些简单的激励条件来吸引才能出众的员工留在公司。我们重视的是团结协作，然后朝着一个共同目标奋进的工作状态，而非冒着集体解散的危险去建立一个奖励机制，让小部分人脱颖而出。我们很清楚每一个为公司工作的人都是在为万豪的成功做贡献，但如果在管理中以超出市场价值的条件满足小部分人的利益，则很有可能危害到公司的整体利益，甚至是导致公司彻底毁灭。
很多人都怀疑，这样的经营思路是否意味着公司不能吸收超级天才呢？在我看来完全不是。一家公司最重要、最积极的决策就是欢迎抱负远大的智慧型人才，每一家公司都需要这样的人才来引导公司向未来迈进。然而更重要的是，这些积极进取的人才是否懂得控制自己的自负心理。如果不能，那么公司系统必须足够强大，强大到能帮他们控制。这就意味着要坚持检查，衡量他们的所作所为是否对其他人造成了不利影响。
在培养公司团队精神的过程中，帮助员工创造一个开放的氛围，让每个人都能发挥创造性也很重要。那些真正渴望获得超凡经济回报的高管迟早都会离开公司，但对于许多员工来说，工作中富有创造性机会就与金钱回报一样诱人。
如果你的公司架构和企业文化都足够强势，那么你完全能够承受野心勃勃人士的来来去去。任何人都不希望公司成为某个人或少部分能人创造力或野心的牺牲品。从这种层面上来讲，一家健康的公司有点儿像美满的婚姻。大家都势均力敌，特殊才能和普通贡献都受人尊重和感激，所有相关人士都知道，整体的价值要比单纯各部分数量的总和高得多。
今日的万豪，离不开人的因素
就我对万豪成长变化的多年观察，我总结出一点：大公司必须避免让发展规模成为自满、自负和推诿责任的借口。
像万豪这样拥有众多员工和经营场所的大型企业，行政系统很容易滋生官僚主义作风，从而扼杀员工的主动性。许多创意会在错综复杂的管理渠道中丧失，员工会对自己的能力失去信心，认为自己无力改变什么，因此就停止尝试；或者员工会觉得即使自己没能指出某项错误，其他人也会指出并加以改正，但是往往因为所有人都这样认为，从而对公司的整体运营产生负面影响。
针对这个问题，最有效的一个解决方案就是要一直提醒自己，你的成功并不是凭空而来的。任何公司想要繁荣发展都离不开人，不管是内部的还是外部的，有了人的支持才能成为赢家。毫不夸张地说，我们的成功离不开数百万名伙伴的共同参与。我们现有的员工团队是公司最具价值的参与者。同样我们的成功还离不开业主、投资方、华尔街、行业同伴和特许经营者，当然，还有顾客。
员工
我们的员工是最重要的，这一点怎么强调都不为过。没有他们的辛勤劳动，万豪就不会存在。这就是为什么我们要把关照员工作为首要任务，同时也说明了我们为什么发自内心地厌恶之前提到的破坏性的个人竞争。在万豪，热衷于那样做的人最终注定也会失败。我们在团队精神上付出如此多的努力，只是希望每一个万豪人都以自己是团队中的一员而感到骄傲，而我也一直为这个目标努力着。
当有成千上万名员工遍布在全球各地时，你该怎么实现这一目标呢？关于这一点我在第1章提过一些。万豪多年来一直致力于推进以员工为导向的项目，希望借此提高员工的自主性，改变他们的工作态度，比如我们发起的培训课程、工作生活项目和建立偏向于从公司内部员工晋升的政策等。我希望这些看得见的信号都向员工传达这样一个信息，那就是，万豪一直认为员工才是公司成功的关键。
公司还会举行相应的活动来表彰员工所作出的贡献，以此来传递我们对员工的重视。1996年，我们设定了万豪员工答谢日（Associate Appreciation Day），希望在这一天可以提醒全球的万豪人我们共同属于同一个集体。这一天，我们举行了派对和竞赛活动，还颁发了特别奖，切实表达了公司的感激之情。因为活动太过成功，次年我们将活动时间延长至一个星期。
除了万豪员工答谢日之外，我们还会举办一个特别仪式，颁发万豪卓越大奖（Marriott Awards of Excellence）。奖项的目的是表彰那些在工作中付出额外努力的员工。这个奖项不限部门，即使是前台接待员、货车司机、面包师、管家、宴会助理等都有可能获此殊荣。万豪卓越大奖对那些体现了万豪最优秀企业文化的员工作出了表彰，我特别欣赏的是这个奖项将一线员工作为奖励对象，而非高管。最近，我们又增设了爱丽丝·希茨·马里奥特社会服务奖（Alice S.Marriott Award for Community Service）、小比尔·马里奥特奖（J.W.Marriott，Jr.）和多样化优秀奖（Diversity Excellence Award）等奖项来表彰工作优秀的员工。
和整个公司范围内的表彰奖项同等重要、甚至更为关键的是，要将对员工的表彰贯彻到日常工作中去。庆祝员工的成功应成为每一位经理的靠前要务。其实这落实起来十分简单，有时一句“嘿，干得很棒”已经足够，有时则需要给予更大的奖励。
股东
万豪的股东也是推动公司成功的伙伴。股东、领导者和其他投资者在公司的日常生活中可能不像员工、顾客那样经常出现，但他们对我们来说也极为重要。这不仅仅是因为他们贡献了资金，让公司能够顺利发展，还因为他们对我们的能力抱有信心。在我看来，没有人强迫别人为我们投资。他们敢于下注是因为相信我们会取得成功，而这种信任对于我们来说至关重要。
1953年，万豪上市，靠前次发行的股票不到两小时就全部销售一空。如果说我父亲还需要什么才能相信自己公司走对了路，那这种信任就是较好的证据。60年后，最早的那批投资者中还有许多仍在支持我们，此外也有了成千上万的新加入者，其中包括许多加入公司退休储蓄计划的员工。因此，股东就是我们发展的强大推动力量，激励我们竭尽全力去回报他们，进而保持公司持续发展，稳定提高股东收益。正如所有上市公司都明白的那样，万豪是否令人失望了，这些股东会靠前时间让我们知道。
竞争对手
如果想要长期保持成功，竞争对手也非常重要，因为他们会不断激励我们取得更大的进步，并不断提升。
对于竞争的恐惧是我们推出新品牌的关键因素。20世纪80年代初期，公司决定进军市场中的有限服务酒店领域，开发新的万豪品牌，从而扩大自己的市场。对于那些自鸣得意、不太可能对万怡品牌的竞争作出回应的公司，我们并不太担心。我们担心的是一旦我们踏入竞争的行列，那些敏捷上进的对手会如何回应。万怡品牌创立过程中的兴奋之处就在于，我们将这个计划一直保密直到产品揭幕的那一刻。当得知万怡酒店的一部分首批客人是来自想要查看我们情况的竞争对手时，我们觉得这就是回报。
20世纪90年代末，轮到我们震惊了。此时喜达屋创立了自己的时尚精品酒店品牌W，他们引入了时尚的现代主义产品设计来吸引都市年轻人群的目光。这种极简主义的装饰风格形成了特色，获得了巨大的成功。此举让我们以及其他酒店业同行全都幡然醒悟，意识到了市场的变化。
20世纪80年代，正当我们的万怡酒店笑傲江湖之时，喜达屋W品牌的推出让所有人都感受到肾上腺素飙升的刺激。自此以后，我们推出的EDITION?、傲途格精选、万豪AC酒店以及重整旗鼓的万丽品牌都是为了满足寻求生活化酒店体验的顾客的多元化需求，以此挽回我们丢失的市场份额。
我们也从威斯汀公司（Westin）1999年推出的“天梦之床”（Heavenly Bed ® ）中获得了启发。虽然威斯汀在这次给予了我们一记重拳，但我们也大张旗鼓地给予了反击。我们更换或升级了当时万豪管理或特许经营的2400家酒店里超过62.8万张床铺上的床垫和床单。这次全球床铺改造共耗费了近3000万米长的布料，连起来几乎快要可以环绕地球一周了。现在，万豪所有的品牌都一直在构想着为我们的客房、大堂、餐厅和健身中心提出更多的新鲜创意，以应对未知的竞争。
即便在市场竞争中，对手让你一直处于警惕状态，但也请记住，他们也是你的同伴。如果你将自己置于竞争对手之上，你可能同时会面临孤立自己的风险，这样的话当你在最需要帮助的时候很可能无所依恃。
因此，在全球旅游业低迷时期，我们选择与其他酒店一起应对给行业造成影响的地区、国家和全球问题，而且这样的团队合作在各种贸易协会的保护下进行。比如，“9·11”事件发生后，我们许多公司努力刺激美国急转直下的旅游业。在那样的关键时刻，我们举全行业之力去说服政府*员使得美国国会通过了《旅游促进法》（Travel Promotion Act）、成立了品牌美国（Brand USA）机构。而这个全球最早成立的营销项目吸引了更多旅行者来到美国，为我们整个酒店行业作出了贡献。
最近我们与同行合作发起的项目是Room Key.com ® 在线预订搜索引擎。我们与精品国际酒店（Choice Hotels International）、希尔顿全球（Hilton Worldwide ® ）、凯悦酒店（Hyatt Hotels Corporation ® ）、洲际酒店（InterContinental Hotels Group ® ）和温德姆酒店（Wyndham Hotel Group ® ）合作，创建了可以共用的搜索引擎，让旅行者们更方便地选择知名酒店品牌。搜索引擎能找到和预订的酒店不仅包括6大连锁集团旗下的所有酒店，还包括成千上万的其他中小型酒店。
合作伙伴
我们的业主和特许经营者是万豪的另一类重要合作伙伴。特许经营在很长一段时间内的发展缓慢，但今天我们兴奋地看到有如此多的机会能与那些想要成为万豪家族一员的公司和个人合作。我们与特许经营者之间的关系是名副其实的伙伴关系，双方都为创造和维持这种关系付出了极大的努力。此外，我们的特许经营者必须认同公司的行动、愿景和价值观，尤其是对以人为本理念的重视。他们必须用公司的高标准要求自己，让顾客满意。为了帮助特许经营者达到目标，公司为他们提供了同样的资源，与他们分享我们总结的关于成功、繁荣与发展的关键经验。
每一年，我们都会为最佳特许经营者颁发合作伙伴奖（Partnership Circle Award）。看到这些获奖者们，比如靠前代印度移民H.P.拉玛（H.P.Rama），我的心里便十分激动，拉玛已经和万豪合作了16年。当时，他的儿子D.J.拉玛（D.J.Rama）在罗得岛州的强生威尔士大学（Johnson and Wales University）酒店学院读书时，曾在普罗维登斯市中心万豪酒店（Providence Marriott）做过前台。充分感受到万豪企业文化的他在工作结束后一直说服父亲与万豪合作，他认为万豪一定是他们家族产业JHM酒店（JHM Hotels）的理想合作伙伴。
拉玛父子用了3年时间才取得万豪特许经营者的资格，但他们意志坚定，因为他们对万豪的价值观和文化深信不疑。1996年，他们开办了靠前家Fairfi eld Inn&Suites ® 。现在，他们的公司在美国东南部已经开办了42家酒店，其中有半数加入了万豪品牌。
最近，拉玛把更多时间投放在印度，支持当地位于苏拉特市（Surat）的奥罗大学（Auro University）培养新一代的酒店经营者。那所学校就是他用作为万豪特许经营者赚到的钱创办的。不久之后，拉玛家族将在校园开办一家Fairfi eld Inn&Suites ® ，学校现在已经有183名学生在学习商务和酒店管理。
每次想到拉玛的故事，我都感到有些受之有愧，因为万豪对他提供的帮助实在微不足道。以前，他离开自己的祖国，到美国来寻找机会，现在他回到家乡为新一代印度学生创造机会，将这种伟大的精神继续传承下去。这些学生们都会希望在他开办的酒店里工作，我们也希望这些酒店里能用上万豪的品牌。
客人
虽然是最后一点，但也是非常重要的，我们的成功离不开千百万名选择我们服务的顾客。如果不是他们选择入住我们的酒店或者到我们的度假酒店休假，万豪肯定就不会存在。我们深知，顾客其实有很多选择。
和竞争对手一样，顾客让我们充满干劲儿。每天早上，我们起床的动力中有一部分就来源于要寻找方法让他们得到满意的消费体验，获取他们的信任，进而赢得更多的顾客。尽管我也认为提供餐饮及住宿服务并非什么深不可测的学问，但多年来，为了提高客服质量，公司提出或改进了许多项目。我认为其中最有意思的一项是常客奖励计划，即万豪礼赏计划（Marriott Rewards ® ）。
这个计划最早开始于1983年，当时被称为万豪荣誉客人奖（Marriott Honored Guest Award），其概念十分简单：客人每次入住我们的酒店、度假酒店或套房都会获得积分，这些积分可用于将来换取客房入住机会或其他礼品。我们将荣誉客人奖与酒店业推荐飞行常客计划——万豪里程计划（Marriott Miles）组合，这样客人每次乘坐飞机都能获得酒店积分。后来当限量服务品牌推出后，我们也为每个新品牌推出了奖励计划。
1997年，我们将之前所有的单独奖励计划合并成一个，推出了万豪礼赏计划，今天该计划会员已经超过了4000万名。这个计划让客人不管入住旗下哪家酒店都能赢取积分，积分可用来申请入住旗下几乎所有的酒店品牌。2010年，我们将丽思卡尔顿礼赏计划（Ritz-Carlton Rewards ® ）引入其中，这样万豪礼赏计划的会员们从此以后入住70多家丽思卡尔顿酒店也能获取积分。
《人力资本管理》专访万豪国际集团大中华区人力资源副总裁颜洁雯
2016中国杰出雇主系列故事
万豪国际集团（纳斯达克证券交易所代号：MAR）是全球最大的酒店集团，总部设于美国马里兰州的贝塞斯达市， 在全球110多个国家和地区拥有逾5,700家物业万豪国际集团运营并特许经营多家酒店及分时度假酒店。集团旗下30个领先酒店品牌。集团旗下也拥有屡获殊荣的常客计划：万豪礼赏SM计划（含丽思卡尔顿礼赏计划）和SPG俱乐部。
呵护员工，如何把简单做成极致
2016年9月23日，万豪国际集团（纳斯达克股票代码：MAR）正式宣布集团已完成对喜达屋酒店与度假酒店国际集团的并购，成为全球最大的酒店集团。在这一历史性的时刻，万豪国际集团执行总裁兼董事局主席小比尔•万豪(J.W.Marriott,Jr.)深情地回忆起自己的父亲——万豪的创始人威拉德•万豪（J.Willard Marriott,Sr.），“他总是在说起我们需要发展的时候提到，我们亦不能忽略让我们的客人一次又一次回来的原因——我们卓越的员工们。”在这家拥有近90年历史的酒店集团，威拉德•万豪先生的—句话早已深入人心——“只有呵护好雇员，他们才会更好地呵护顾客。”
万豪的“呵护”（takecare）文化到底是怎样的呢？恰逢万豪国际集团大中华区人力资源副总裁颜洁雯女士来上海出差，我们在上海雅居乐万豪酒店对她进行了专访。
初秋午后的阳光从窗外斜射进来，正好落在颜洁雯女士落坐的沙发边上。优雅、干练是颜洁雯女士给人最初的印象，而温暖的微笑与淡淡的港式音调的普通话则让她显得非常亲切。在访谈中，颜洁雯女士以亲历者、实践者和建设者的多重视角分享了富有万豪特色的“呵护”（take care）文化，万豪屡获“中国杰出雇主”认证背后的人才管理秘诀也得以展现。
“能够把简单的事情做到极致，就是很了不起了”
据一份针对酒店管理专业的学生所做的调查显示，77%的学生预计在靠前个工作岗位上停留的时间少于2年，其中15%少于1年。这是客观存在的事实， 颜洁雯女士坦言，在酒店行业做人力资源工作是很辛苦的，困难主要体现在两个方面 ：“靠前方面就是年轻人会觉得酒店行业是一个服务性的行业，对很多的90后孩子来说，他们的家庭都只有一个孩子，他们的父母会认为从事服务型行业好像档次比较低，而自己的孩子都是受过高等教育的，为什么毕业后还要从底层的工作做起？所以，有意愿从事酒店这一行业的年轻人可能没有其他行业的多。第二方面就是酒店行业有三班倒，基本工资相对于其他行业，比如金融行业是有一段距离的。”
在薪资以及行业吸引力都不是很高的酒店行业，万豪却从2012年起，连续5年获得杰出雇主调研机构的“中国杰出雇主”认证，这是行业内最负盛名的荣誉之一。作为人力资源团队的领导者，颜洁雯女士对此感到非常自豪和骄傲，因为每一年的认证并不是简单的“复制”过程，而是逐年的超越，她说：“一方面大家的努力获得了认可，另一方面是我们的文化得到了自己员工和外界的认可。在万豪，大家都会觉得就像在一个大家庭里面一样开心。我们集团的核心价值中非常重要的一条就是以人为本（put people first），我们承诺员工来到公司就会有发挥的平台，并帮助员工建立长远的事业规划；同时我们还在全球推动一种take care的理念。这也许并不是很独特的东西，但是这么多年来我们一直坚持做，彻底而用心去做，所以能够拿到‘杰出雇主’的荣誉。我相信，能够把简单的事情做到极致，就是很了不起了。”
留“心”秘诀：打造细致而长远的员工关怀实践
颜洁雯女士已经在万豪工作了23年，工作足迹遍及万豪亚太各地区，她曾在越南、香港、天津、上海等地的万豪旗下酒店工作过，也许这也是她普通话中的“港味”较淡的原因。我们惊讶于颜洁雯女士超过20年的资深年资，而在她看来这在万豪很普遍，因为3位万豪的高级经理聚在一起，他们的工作年限加起来通常都会大于50年。 她还告诉我们，在大中华区我们有13%以上的员工在公司工作超过10年，这对流动性极高的酒店行业来说是难能可贵的。 万豪对于员工到底有怎样的留“心”秘诀？
1 take care员工，以诚心换真心
颜洁雯女士表示：“首先，我们会保持对员工的诚实。一些公司会夸大宣传，但是新员工入职后如果发现公司之前说的和自己在日常工作当中感受到的是不一样的，他们马上就会走。我们一直都说要关心员工，除了要给他们一份安稳的生活收入以外，最重要的是给他们想要的职业发展，我们会花很多时间来和员工谈心，聊他们的职业发展规划，给到员工培养和晋升的机会，这么多年来我们一直都在坚持做。”
从2016年开始，万豪开始在全球推广take care的理念，它分为三个层次： 靠前个层次是号召员工关心自己，包括关心自己的身心健康、财务安全及事业发展；第二个层次是关心与同事的关系，如果只照顾好自己，而与同事关系不好，工作上也会感到孤立、不开心；第三个层次就是关心公司，这是在前两个层次都做好的基础上，关注公司的发展和建设，增强员工的自豪感。而从公司层面来说，即从这三个层面出发，呵护员工各方面的健康和发展，让他们快乐工作。
用颜洁雯女士的话来说，即：“对员工的关怀，万豪考虑得更加细致和长远。因为我们花在工作上的时间很多，如果工作不开心就会影响人生。而身体好、精神好、财务上也健康，事业亦有发展的台阶，才会有好心情。在我们的员工餐厅，会提供比较天然健康的菜肴，我们还会组织一些万豪的厨师来教员工如何做菜，提醒他们注意健康饮食。同时，我们也会让总经理带头，跟员工一起做瑜伽、打太极拳，加强体育锻炼；还会定期举行公益讲座，教员工处理工作压力的方法。还有很重要的一点，我们会聘请专业的保险公司和员工分享理财知识，因为一个20多岁的员工可能并没有考虑退休后的财务计划怎么去做，才会让整体的人生健康且比较平稳，但事实上这是很重要的。因此我们会通过专业人士来为他们讲解，给员工传递积极的感受。”
2打造新鲜感，故事释放更多能量
同时，颜洁雯女士也表示，酒店行业的工作确实比较枯燥，新鲜感特别重要。 面对“想要到处去看世界”的年轻一代员工，特别是非管理层的年轻员工，为了给他们提供更多的工作体验和锻炼机会，万豪会安排表现较好的同事去新的酒店帮忙开业，去新的地方体验工作和生活，在获得更多新鲜感和和挑战的同时，感受各地的不同文化。这样，即使是在同一个岗位，他们仍然能够吸收到不同的东西。体验工作结束后，万豪还会颁发相应的证书。
仅仅这样做，似乎并不够。“例如，我们给一个员工在上海某个酒店的职业发展机会，但是其他姊妹酒店的同事可能不知道，他可能只看到周围同事的发展情况，并不了解其他酒店的情况，更不了解整个中国的万豪酒店发展状况，这样就比较局限。人力资源部认为既然我们一直在努力帮助员工的职业发展，那么是否可以做得更好，是否可以有一个平台，让全中国甚至全亚洲的同事都知道我们的发展故事。”颜洁雯女士如是说。
颜洁雯女士说：“我们发现转发率是很高的，每次故事一发出，很快就会有一千到两千人次的转发量，反馈效果很好。我们会在不同城市创造一些工作机会，让员工觉得有新鲜感，激励员工，让员工看到实实在在的发展机会。员工在不同城市获得一些Xposure的机会，对其以后的升职也很有帮助，做酒店行业最重要的就是人与人之间的沟通，员工见的世面多了，视野开阔了，以后面对不同工作情况，也能够有能力灵活应对，对以后的管理工作也会有极大帮助。”
3成功的基石在于衡量
凡事如果无法衡量的话，成功也将如梦幻般缥缈。颜洁雯女士特别指出，万豪最著名的管理方式之一即首先确定衡量标准，“ 因为所有事情只靠说不行，必须有一个衡量标准。 与万豪的员工呵护文化息息相关，万豪每年开展的员工敬业度调查，都有特定的衡量标准，我们每年6-7月份做这份调查，8月份结果会出来，管理者会及时跟进结果，并进行改善。有一些需要改善的地方可能需要资金投入，要列入下一年的预算。不管经济效益好不好，我们的敬业度调研从来没有断，也从来不会削减一分钱的培训费用，这是我们一直坚持的事情，因为这都是要从长期来考量的。”
“呵护”文化的亲历者
作为万豪的资深员工，颜洁雯女士对万豪的“呵护”文化感同身受。多年前，颜洁雯女士曾因为家庭原因考虑辞职。
回忆当时情景，颜洁雯女士充满了感激：“ 那时我的孩子才满一个月，不想丈夫和儿子两地分离。有一天，中国区的首席**打电话约我见面。见面之后他表示非常了解我的情况，主动地提出安排我和我先生同在北京工作，当时北京还没有地区办公室，公司特别允许我在家办公，管理中国北区的酒店。 ”
在颜洁雯女士看来，对员工更重要的照顾是“要让员工在工作岗位上有发展”。而这在她自己的亲身经历中也深有体会。
谈到自己的职业发展，她说：“我是酒店管理专业毕业，靠前份工作是在一家连锁酒店做培训，后来公司被万豪收购，当时万豪的老板很直接地问我，你想要什么？你要追求什么东西？我告诉她想做人事，老板答应了我，我从人力资源经理助理开始做起，后来她成了我的导师，一路带领我。万豪给员工很多空间，等级观念也不重。我的老板当时已经是亚洲区副总裁，但是我们之间并没有很多层级隔阂，她每天都会和我沟通，也会给我很多任务，她布置任务的方式是说明需要什么时候需要达到什么效果，并告知哪些资源能用。不是直接告诉你如何去做，而是让我提出方案，训练我思考的能力，所以我在那段时间提升很多。到2000年的时候，我成为亚太区人力资源经理，当她得知我的目标是她当前的职位时，也鼓励我进一步发展，并针对我的短板，为我提供历练的机会。当然，那个过程不是那么容易。”
由于自身的职业生涯发展都浸润在万豪文化中，作为万豪的人力资源领导者，颜洁雯女士也拥有了更加丰富的思考：“我一直认为人力资源部的角色非常重要，我经常跟我的团队说，万豪就好像一个大家庭，总经理和同事们在外面找生意拉客户，人力资源部就像家里的妈妈，要照顾好所有员工，安稳每一个同事。当觉察到某个员工情绪不好的时候，我们人力资源部就要发挥作用，为员工和管理层之间进行互动和交流提供空间，关注员工们的职业发展机会。在我们酒店里面，人力资源能获得的资源不是无限量的，但我们各个区域的人力资源工作者都很齐心，会定期交流工作中遇到的挑战并分享实践经验。同时，人力资源团队与酒店总经理和高级行政管理人员等高管之间的联系也很密切，我们会通过在某些事情上的发言权来影响员工，我们不只是行政支持，我们还参与酒店每一天的发展。”
多元化员工培养体系，发掘高潜力人才
具体而言，如何让员工在工作岗位上有发展？重点在培养人才。颜洁雯女士说：“万豪更关注于培养内部人才，我们每年都会统计在内部有多少个经理级的空缺，这些岗位空缺有多少是我们自己内部培养上岗的，结果发现，过去连续几年，即使在约每一个月开一家新酒店的情况下，平均每年60%以上的经理级都来自于内部晋升。”
针对不同层级的员工，万豪都会有相应的培养和发展计划，并由管理者进行具体追踪。而对于已入职的基层员工，则有一套LEAD项目，在一到两年内让他们学会基本的管理方法和技巧，通过培训的员工，可以申请经理级别（junior manager）的岗位空缺。
对于高级行政管理人员，颜洁雯女士表示，他们的下一个职业发展规划是总经理，公司会制定核心的培养计划，即GM elevate项目。“这不仅仅是在课堂上听课，我们会安排不同职能部门的高管对其进行详细指导，提升其市场营销、财务管理、客户关系管理、人力资源管理等方面的理论知识与实战技能。比方说我们有一些总经理是财务出身，他的强项可能是财务和营销，但是对其他部门却了解不多，针对其以前没有机会深入了解的部门，公司会有相应辅助和支持。除了线下的课程，公司内部也开发了线上培训系统。在这18个月里面，我们会有一个business forward项目，通过与第三方公司合作，进行管理培训项目模拟培训，将所有参训人员分成4-5组，每组3-5个人，进行模拟管理酒店比赛。我们每一期都有18个月的课程，我们已经做了5期，在这段时间里，已经产生不少于60位的总经理人选。”
面对初出茅庐的应届毕业生员工，万豪有一个全球领导力发展项目叫Voyage起航者。万豪在全球超过50个国家，招募本科及以上学历的应届毕业生，为他们提供平台、资源和支持，培养和发展未来的领导者。在这个18个月的项目中，Vogager启航者们将在部门导师的指导下，通过在岗培训和在线课程的结合，及部门内的轮岗，获得本部门知识的系统培训。通过在酒店各部门的交叉培训，虚拟酒店管理竞赛等，Vovager启航者们将全方位了解酒店的运营方式。他们还将获得丰富的领导力培训，并受邀参加集团高层管理人员的讲座及交流活动。
颜洁雯女士强调，万豪并不是没有目标的培养任何人。“公司会根据接班人的职业发展规划来培训。公司人才发展系统里面还有一个human capital review项目，每一年都会让高级行政管理人员去观察下面经理级别的同事，把员工分成9类，针对绩效和潜力之间的关系，进行人才盘点，发掘高潜力人才。万豪并不是只看员工一年的工作表现，而是会考察员工过去3年以及未来几年的潜力，综合评定他的能力，对员工职业生涯的纵向发展或者横向发展给予评分。我们还要求每年每一个人都要在在线评估系统里填写个人培训发展计划，这个计划由员工和其上司共同商讨制定，从2016年开始，公司要求不仅要有个人发展计划，还要与绩效相结合，员工年底完成个人发展计划不少于50%，我们才认为是有效的。”
领导力是关于沟通和激励的艺术
现在越来越多的管理者在谈“领导力”，颜洁雯女士对领导力的理解是什么呢？
“对我来说， 领导力要具备三大要素：靠前是有一个愿景（vision） ，这是好的领导者和一般管理者的关键区别，只有具有清晰的vision，才能知道自己要做什么，才能获胜。 第二，把vision有效传达给周围的管理者 ，要让管理者说出为了实现vision他们能做出什么样的努力并跟进计划，让大家真正理解vision，清楚各自扮演的角色，最终让整个团队朝着共同的vision发展。 第三个：激励 。激励并启发员工积极性，让员工意识到自己不仅仅是打工的，而是与公司有着共同的目标，要和公司共同成长与发展。”
颜洁雯女士坦言在这三点当中，最难做到的是启发。作为领导者，启发员工的一大关键就是要懂得沟通的艺术，能够倾听员工的心声，让员工不要停留在原地。对此，颜洁雯女士举例说道：“如果一位员工已经做到部门主管了，他打算下一步如何走？这就要经常问他们一些问题，他们自己想要怎样发展？可以给他们列举其他人的例子，帮助他们提高自信并争取机会，让他们相信别人可以做到的，自己也可以做到。”
关于沟通， 万豪的一大特色即定期举办的“总裁说”，分为Craig博客、Craig视频和Craig交流三种形式 。Craig交流即在线聊天，从2016年开始，在每一个季度的某一天，万豪国际集团亚太区总裁兼董事总经理施康瑞（Craig）先生都会花一个小时，与员工通过微信或者推特进行直播互动。万豪任何地区的员工都可以直接对总裁提出问题。每期结束后都会将一些关键问题和相应答案进行总结，并通过社交媒体平台进行分享。例如，今年5月份“总裁说”的主题是“职业发展建议”，施康瑞先生结合自己的亲身经历，给予了员工真诚的建议，得到了员工的热烈回应。
推进中国酒店行业教育体系发展，万千豪情始于现在
万豪希望每一个员工都能够有自豪感，所以公司在践行企业社会责任方面是不遗余力的。 除了号召员工一起参与服务社区、重建危楼、资助希望小学等活动，颜洁雯女士还着重介绍了另外一个非常有意义的项目——万礼豪程，万礼豪程是万豪家族The J. Willard and Alice S. Marriott基金会的慈善项目，基金会投资650万美元，希望用5年时间来改善中国酒店行业的教育系统。万豪国际集团作为万礼豪程项目首创行业顾问，为项目提供各种支持，确保其各个项目更紧贴行业需要，同时还提供教师酒店挂职培训机会、校园嘉宾讲座，以及给教师和学生们更多接触业界并交流互动的机会。
“常常会听人说在中国读完酒店管理或旅游管理专业与走上工作岗位后的实际工作落差很大，我们发现根本问题是很多老师都没有做过酒店行业工作，没有实战经验。所以我们相信光给予学校金钱上的投入，效果不一定会大，必须改变学校的教育体系。基金会邀请国外合作高校中教学上很有经验的老师来中国，编写教材给到学生学习。后来进一步针对老师进行培训，邀请老师在寒暑假的时候来万豪旗下酒店进行实践，时间从两个星期到一个月不等，让老师真正走入酒店当中来，体验一个真正的酒店经理或者部门主管的工作。作为项目行业顾问，这3年当中，我们已经安排了200多名老师来我们酒店培训，当老师结束培训之后他们都会有很大的感触，他们有了实战经验之后，回到学校会更好地指导他们的学生，万豪基金会也会请国外的教授来中国，到不同的学校给老师做培训，教老师该如何教学，如何备课，如何进行案例分析，如何提问，如何启发学生的积极性，如何组织课堂以外的教学活动等等。这些事情做下来，老师们的反馈都很好。”
此外，基金会每年都会举办教学年会和一些区域教学研讨会。2016年7月在上海举办的教学年会上，基金会邀请了300多位学校领导和老师，传播最新的教学趋势和资源，为校企合作搭建桥梁，提供交流平台，分享如何安排老师和学生的培训和实习工作。同时，基金会每年也会选拔中国优秀的专业课老师赴美大学深造一个学期。
颜洁雯女士自豪地说：“这个五年计划，目前已经做了三年，这个成效不能在一两年之内看出来，但是从长远的角度去看去做的话，我们相信能够通过先把老师的教学素质提升上来，再让学生真正了解酒店行业是什么。这个项目完全是免费的，旨在提高中国服务业教育水平，让青年人在中国服务行业一展抱负。我们希望这个项目能够帮助改善中国酒店行业教育系统，对整个酒店行业作出一定的贡献。我们正在为此努力。”
颜洁雯女士 现任万豪国际大中华区人力资源副总裁，全权负责人力资源的事务，含括人力资源的规划与发展，人才流动，校企关系。其致力于在中国大陆以及香港地区营运的酒店上，弘扬与传承公司文化。颜女士拥有20年的酒店行业从业经验，职能包括地区，区域以及单体酒店的人力资源管理范畴。作为一个育有年幼孩子的全职母亲，颜女士在繁忙的日常出差中，非常珍惜与家人的黄金时光。她熟悉广东话，普通话与英文的听说读写。
以上就是万豪国际集团以人为本的管理理念如何促进员工的发展？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！
