万科公司文化是什么？
万科公司文化是什么
坦白讲，这是一篇猛文!但能看懂的人一定不多!人这辈子有三大本领需要掌握：一是人性，二是规律，三是文化属性。规律是天道，文化属性是地道，人性是人道，它们的合力就是天机。接下来具体说说
摧毁老板文化，才是万科的真正核心竞争力
小佛爷说
万宝之争进入尾声后，目前舆论关注的焦点是，万科即将改选的新一届董事会中王石的去留问题。
之所以很多人认为王石对于万科来说已经可有可无，原因是没有看清万科在管理上的独到功夫。
今天的文章，将会系统梳理和剖析万科职业经理制度下的“王郁配”。
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万宝之争历时两年多，最终万科保住了无实际控制人的现代治理结构，郁亮领导的万科管理团队得以继续领航万科。郁亮在2016年度《哈佛商业评论》中国百佳CEO榜单中位列第三，该榜单的核心评价指标指向公司的长期绩效，若以纯粹职业经理人身份计，郁亮则在该榜单排名靠前。
自从1991年上市以来，万科股价上涨了近1500倍。在A股上市公司中，万科是唯一一个自上市以来连续分红二十多年的公司，其累计分红派息总额已远超募集资金总额。
万科取得如此成效，靠前因是什么呢？
从制度到文化
万科成功的靠前因是职业经理人制度和文化。不破不立，王石对万科的最大的贡献之一就是在较早的时候就开始一步步摧毁掉万科的老板文化，从而亲手扶植起了职业经理人制度。
职业经理人制度，这个听起来有些过时的概念，对于中国公司来说，其实少有真正做到。王石是万科创始人，1988年股改时，王石罕见地放弃个人拥有股权，万科得以一步步打造出一套成熟的职业经理人制度和文化，使得万科在中国3000余家A股上市公司中成为一个特殊的存在。
创始人对一个公司的核心贡献往往不在于获得，而在于放弃。王石对于万科的贡献，有两个关键的放弃：1. 放弃个人股权，这个决定是万科孵育职业经理人制度与文化的前提；2. 放弃战略上的捷径，不行贿。前一个之于文化和管理，后一个之于战略，这两个决定使得万科从1997年开始一直到现在始终领跑中国住宅产业。
职业经理人制度的本质是什么？是企业所有权和经营权的分离。如果创始人或持股30%以上的实际控制人对公司实施内部控制，就难以支撑职业经理人文化的形成。有制度没有文化，制度就会成为贴在墙上的摆设。很多中国公司面临的就是这个问题，内部人控制问题或明或暗，或强或弱，老板文化弥漫其中。老板文化在创业期和发展期有利于效率提升，企业一旦进入成熟期，老板文化往往会成为阻碍公司发展的看不见的玻璃墙，抑制新陈代谢，公司难以革旧鼎新。
创始人放弃个人股权，股权一直高度分散，使万科真正实现了所有权和经营权的分离。
“在公司治理方面，我们对标汇丰，1865年成立的汇丰，经历了**战略和两次世界大战，期间有的CEO沦为难民，有的CEO死于狱中，但汇丰始终没有倒下，反而从弹丸之地香港扩张到全球，成为了世界级企业，汇丰成长的持续动力是什么？虽然汇丰与万科的成长环境不同，但我们都是股权高度分散的公众公司 ， 都是职业经理人驱动的公司。这种公众体制具有天然的**性，职业经理人真正实现了向董事会负责，形成了自我挑战和不断革新的文化。”郁亮说。
纵观此次万宝之争，真正值得企业管理者考察的是：一个公司具有怎样的特征才能在高管团队随时可能被“连锅端”的情况下，始终保持不乱的阵型、运作有序？
答案正是文化，事实上，万科管理层反对宝能恶意收购的核心理由就是捍卫万科文化。有舆论认为这是虚言，实际上这绝非虚言，因为进入成熟期的万科，文化已经成为公司发展的核心驱动力，比如执行力，郁亮说：“我很少谈执行力，因为万科的执行力早已不是问题，只要总部方向对，管控方式方法对，文化对，执行力就不是问题了。”
问题是，制度易建立，文化难形成。从墙上的制度演变成无处不在的文化，万科成功的关键因素是什么？有三个核心：1. 人本主义；2. 市场原则; 3. 王、郁领导组合。三者缺一不可。
人本主义
人本主义就是真正实现对人的尊重，万科的做法，核心有三条：1. 不求完人；2. 允许说不；3. 健康丰盛。只要这三条深入人心，只要他们落到实处，老板文化自然瓦解。
首先，什么是不求完人呢？
举个例子，通常一提到职业经理制度，马上会想到认岗不认人，管理者能上能下，经理人会有先天的危机感，这不能说不对，但远不是核心。人本主义下的万科文化，对人的假设与其它公司不一样，他们认为是人就有弱点，就有毛病，不能因为这个人有弱点有毛病就要否定，看不出毛病的人，是不真实的，他们会把人的问题理解得非常细致，他们认为，人与人之间相处久了，相见欢，相处难，边际效应递减，也会彼此光看毛病。
怎么解决这些“客观的毛病”和“眼中的毛病”？在很多公司，对这些问题视而不见，任由这些问题造成管理摩擦，形成耗损，此类问题是制度解决不了的，但文化能解决。“万科不会纠结于人的各种毛病，强调共识的力量。每个人都不一样，看待问题、理解问题也一定是不一样的，万科会让人学会搁置，学会自我调整，他也给你时间去调整，这些观念最后都指向了有效的团队合作。”万科的一位高管说。
郁亮有一个“斑马论”，他提出了一个问题，斑马究竟是黑底白纹还是白底黑纹呢？“你看斑马，相信斑马是白底黑纹还是黑底白纹，完全取决于你自己的看法，你觉得斑马是白色为底，那么它的黑色条纹存在，你觉得黑色为底，那么还有白色条纹存在。”斑马论背后是认识论，是一个思维方式，我们认为也是人文主义文化催生出来的，它可以改变管理者看问题的角度，鼓励管理者积极致力于**矛盾而不是切割和对抗。
郁亮的管理风格是以人本主义为根基的：重长远，大气，重全局，讲逻辑，善思辨。郁亮认为不必去评价一个管理者好与不好，凡事都不能绝对化：某个领导，所有下属都说他好，他就好吗？如果领导是老好人，温温吞吞的，下属的能力一定差，这样的团队会有出色表现吗？相反，所有下属都说在他手下干活压力大，不舒服，这个管理者就一定不好吗？再比如，是爱操心的领导好，还是不爱操心的领导好？都不一定，他若完全放手，风险就可能管理不好，如果不懂得放手，下属又不能成长，所以放手与不放手都是一个相对的概念，重要是面对现实，用结果评判。
从“人无完人”的观念出发，万科文化很自然地就延伸出“普通人心态”这个概念。在万科，除了创始人王石是员工们心目中的“英雄”之外，其它人都有种“普通人心态”。普通人到处都是，始终安守度普通人心态却并不容易。在万科的文化中，大家有一种共识，他们就是由一帮普通人用一个文化凝聚了起来，始终朝着同一个战略方向不断努力，从无到有，如今做到了3600亿的规模。从客观来说，总裁郁亮的确也出自普通家庭，妈妈是工人，爸爸是工程师，据说哥哥也很早下了岗，其它高管也都是没有特殊的家庭背景，大家都靠能力讲话。
其次，允许说不。
在外界看来，中国企业往往有神一样的人存在，王石在万科似乎就是这样的地位，事实上这只是外界对他的神化。“王石与我在万科只是有相对的权威，绝对没有到说一不二的地步，我们是人本主义的公司，允许并鼓励大家对我们说不，不是说我们的意见就不能变的，我们经常修改意见。”郁亮说。
其三是健康丰盛。
这是万科的价值观，乍一看，一点也不“高大上”，但取自人性，触及人性，到达人性，成为了一个有效的动力源。无论是事业、生活还是运动、健康，郁亮与王石不断用实际行动向员工证明一个道理：一个人在方方面面都可以实现好的追求，事业可以做大，健康可以管理好，家庭可以处理好。“他们不断解决挑战，给员工注入精神力量，影响员工去发现自我、挖掘自我、建设自我，“当你习惯性地去注重挖掘自我潜力，习惯性地看待并理解人的多元性时，你看事情的角度就会多元化，心胸就会放宽，不会狭隘地去理解一些事，你的格局不知不觉就宽了。”一位万科高管说。
这就是人本主义的管理。
市场原则
人本主义和由此衍生出的人文精神，会锻造企业的影响力和吸引力，但企业毕竟是企业，若要走得长远，必需另一条腿支撑，一脚前一脚后，共同迈步往前走，另一条腿就是市场原则。
战略层面，郁亮说：“人文精神与市场原则必须兼顾，摩托罗拉以前做得很成功，很强调人文精神，尊重人才，但后来忘了市场原则，导致在错误的研发方向上投入太多。”
把市场原则输入到组织管理中去，会推导出很多有趣的结论以及应对。市场原则就是用户导向，郁亮要求以用户为起点去想事。按这个逻辑，万科让“老好人”靠边站，所以你接触万科的管理精英会发现，他们都很职业化地与人交往，但他们都很本色，有时甚至让人感觉说话有点儿“冲”。“老好人在万科是做不长远的，老好人的思维是，为了让别人好，自己就委曲求全了，这就错了，是公司人就要代表用户去思考去说话，我们不是公益企业，除非哪天股东表决，把企业捐了，否则，市场原则是永远不变的。”郁亮说。
郁亮认为，很多商业评论单方面强调公司要建立互相尊重的文化，如果没有市场原则在后面跟着，企业就很难成功。为了彼此一团和气，管理者就不能准确发现问题了，管理的前提就是发现正确的问题，否则管理还有什么用呢？
市场原则在万科体系内已经实现了深度发醇，体现为制度与流程的科学性。历史上，尤其是在发展阶段，万科在科学管理体系方面的投入显得不遗余力，非常舍得。王石有个观点：在道德层面上要对人进行假定善意，但在制度层面，要假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。王石说，你无法保证你的部下全部是天使，或者他们曾经是天使就能永远是天使吗？所以要从制度上假定恶，为的就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，将其抑制住。
王石认为，信任是管理的必要条件，但绝不是全部，“疑人不用，用人不疑”式的传统用人智慧不可靠。在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入，这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，企业不会长久成功。“不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。”
“王郁配”=“郁王配”
人本主义与市场原则相辅相成，使企业既能胸怀理想，又能脚踏实地，但企业要想真正实现长效商业，最大的挑战是领导力。领导力是领导和管理完全融合之后形成的一种管理技术与管理艺术组合，在万科，体现为郁亮与万科形成的黄金组合。
王石1999年辞任总经理，逐渐脱离万科的日常管理，2001年郁亮正式担任总裁。这期间有很长一段时间，外界把王石与郁亮理解为一对矛盾。有人认为，王石不退位，压住了郁亮，也有人认为，王石是董事长，负责战略方向，郁亮是总裁，负责内部管理；有一段时间，王石自己说，他负责不确定的事，郁亮负责确定的事。
一切都在变化。现在连王石自己也推翻了当初的说法，事实证明，靠前种说肯定是错的，第二、三种说法都不尽然，因为还有另外一个事实：很多时候，是郁亮给王石一个方向，由王石完成接受和理解的过程，这才是真正的“王郁配”或者“郁王配”。
张瑞敏曾对《哈佛商业评论》中文版说，选接班人是个世界性的难题，张瑞敏曾经与韦尔奇聊这个话题，韦尔奇也觉得选接班人太难，还坦言对自己的接班人也有点不满意。
对此，王石也讲过一段往事。2005年，牛根生请他到蒙牛去交流，牛根生问了王石两个问题，靠前个问题是，你怎么接待中央*导人？第二个问题是，你怎么培养接班人？王石的回答是：1. 我没有接待过中央*导人；2. 我不培养接班人。
为什么不培养接班人？难道郁亮不是接班人？王石说道：我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上风险很大。“建设制度比培养接班人更靠谱，万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人，有了制度保障，假如实践证明接班的不胜任，纠错、换人就比较容易。”
现在看来，王石这种不把郁亮作为接班人培养的心态，反而成就郁亮，也进一步成就了自己。从2001年至目前，郁亮的影响力蒸蒸日上，王石的影响力同样没有减弱，二人做到了“日有同晖”。在郁亮担任万科总裁的17年中，万科没有出现过任何一个危机事件需要王石重新出山，二人之间既没有发生“流血**”，也没出现惨痛经历，这在中国商界是非常少见的。
对此，万科的一位高管说，王石与郁亮是相互包容、相互成就的，也不能说谁成就了谁：如果没有王石的那种胸怀和前瞻意识，在48岁的时候就有气魄退到经营后台，如果不是王石始终敢于放手、舍得放手，郁亮也难以成长，反之，如果郁亮不争气，翅膀硬了之后希望更多地突出自己，也会出问题。所以他们一定是互相成就的，他们的这种互相成就，也沉淀成为了万科的基因。
“我们长期合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大方向上是高度一致的，否则早就分开了嘛；其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰。其实我们的董事之间的关系也都是如此，大家彼此的边界是模糊的，不清晰的，体现在具体工作上，大家都会动态地去把握好分寸，而不是说这事你负责，那事我负责，权责分得那么清。”
“大家建立默契之后，我会知道什么事该通知董事会，什么事可以自己定，管理上的事情很多，要想把一切事情通过各种各样的制度、规则来界定，是很难办到的，效果也很难把控。具体到我与王石主席，到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢？如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢？”
“大陆法系有其产生的特定社会和文化背景，有优点但也有其弊端。大陆法系下的“制度”和“规定”滞后于实践，它跟不上时代的进步，延滞一个社会的成长，所以我对任何制度、法规的有效性一直抱都很大的成见。如果企业不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业 ， 比如公司治理、制度、流程有其重要性，但你光靠制度和流程也无法保证培育出一个伟大的企业。所以，对于万科而言，主席（王石）和我的分工是靠默契，不是靠明确的制度，整个公司的运作从根本上是靠文化，而不是光靠制度和流程。”
郁亮的话，清晰地表达了万科管理团队的一个核心追求——默契，郁亮与王石一直有个共识——制度重要，默契更重要。建立默契的前提能够随时化解双方可能产生的分歧和矛盾。
如果从2001年算起，“郁王”组合走过了16年，王石与郁亮都长了16岁，但万科没有显老，这里头最根本的一条原因往往不可见，那就是从1999年开始，王石就开始着手摧毁老板文化。在这方面，对于时下很多受困于企业传承的中国公司而言，才是真正需要反省和借鉴的。
王丰 |文
王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。
《哈佛商业评论·管理洞见》
作者|王丰fengwang@hbrchina.org
公众号ID：hbrchinese
万科的高管都在跑马拉松？这样的企业文化是怎么形成的？
5月4日2019年巴菲特股东大会上，一位11岁的中国男孩向巴菲特提问，刷屏网络。据了解，小男孩的爸爸陈蔚文曾任万科广州副总经理，今年44岁。2013年在万科工作时还参加过波士顿马拉松，被当时万科的企业周刊报道。
然后，大家有没有发现，万科很多高管都在跑马拉松？其实这家企业还有一个外号是："万科运动员股份有限公司"。大家都说：千万不要和万科员工比跑步！为什么会有这样的企业文化呢？
这其实与万科总裁郁亮不无关系。
郁亮通过跑步，成功减重至128斤
2010年，万科总裁郁亮用跑步成功减重，然后就再没有停下来：13年，郁亮首马北京马拉松，成绩3小时44分，当时的副总裁总裁毛大庆成绩4小时35分；而后又在上马跑出而当时的较好成绩3小时18分。
除了自己跑步，他用一种近乎强硬的方式在万科内部推行"乐跑"运动。要求员工必须开始跑步，他把员工健康跟管理者的奖金挂钩，让跑步成为明文规定的各级经理考核指标之一。
郁亮的三句名言被媒体广为传播："不重视员工健康的公司不是好公司。""只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生。""没时间运动，就有时间生病。"
这也是万科的"跑步管理学"。
"跑步让员工身体更健康，工作效率也更高，他们不用花钱花时间去看病体检，只花时间锻炼身体。"郁亮还说。
通过这种看似偏激的推广，这一时期万科**几乎全部完成了全马，体检消灭了"三高"（高血压、高血脂、高血糖）。
除此，对外也在所在城市大力推广跑步运动：在北上广深等城市举办"城市乐跑赛"、在小区修建跑步道和健身乐园；还承办了一些马拉松赛事。
也许，在管理者看来，跑马拉松就是是管理企业的一个缩影。管理一个企业十年、二十年，跑马拉松几个小时，都需要坚持；跑马拉松会出现"撞墙点"，就是生理或者心理上跑不下去的时候，经营企业也会出现职业疲劳；跑马拉松挨过了一个"撞墙点"，明天就可以再多跑十公里。经营企业不光是快乐，还有很多使命和责任、压力。
当万科有了一个喜欢跑步的老板时，大家就不仅要会卖房子，还要会跑步。
什么是强势文化？读懂叹为观止!
坦白讲，这是一篇猛文!
但能看懂的人一定不多!
人这辈子有三大本领需要掌握：
一是人性，二是规律，三是文化属性。
规律是天道，文化属性是地道，人性是人道，它们的合力就是天机。
一个人的认知越高，对天机洞察的就越深。
规律的特征是“如是、本来、就是如此，不可逆转。
规律不以人的意志为转移，你只能认识、遵循，不可改变。
所谓实事求是，就是认识和遵循事物的规律。
但能否看见事物的规律，取决于你的的观念和认识，能否觉到悟到。
强势文化，就是遵循事物规律的文化。
弱势文化，就是依赖强者的道德期望、期望破格获取，也是期望救世主的文化。
说白了强者之所以成为强者，因为他们相信这个世界的规律，只有一个，丛林法则。
不懂丛林法则的，可以去看几集动物世界，相信你就明白了。
人类世界和动物世界具备相同的属性，就是弱肉强食。
这里面没有感情可言，没有道理可言，甚至没有对错可言。。
狼要吃羊，羊跟狼讲道理，讲对错，讲感情，有用吗？
狼会因为吃了羊，就得到报应吗？
狼吃羊，就是规律!
你是羊，你就应该被狼吃掉，这才是天经地义的事情!
强势文化的人遵守这个客观规律，所以不被任何世俗眼光，道德约束，儿女情长束缚。
在灰色道路上一路狂奔，玩命把自己搞成狼!
因为他们清楚，自己如果活成了羊，身边的那些亲人，朋友，爱人，可能也会变成狼。
比如武大。。
而弱势文化是一种依赖的文化，会把一切的自身结果，合理化的归结外界原因。
古代的民间文化，讲究的是皇天在上的文化，是等着救世主来救自己的文化。
说白了，就是等着天上掉馅饼。
传统观念的死结就在一个‘靠’字上。
在家靠父母，出门靠朋友，靠上帝、靠菩萨、靠皇恩……
总之靠什么都行，就是没搞明白其实你只能靠自己。
而强者都是孤独的，他们谁都不相信!
所谓的社交，在真正强者那里是不存在的!
他们的社交，都是为了获取利益。
有利益就有感情，没有利益，就不应该有感情!
你看着是不是觉得很扎眼，接受不了？
这是你骨子里的文化属性，在控制着你的认知和判断。
而当你看到这里时，觉得内心无法接受，代表你的文化属性，就属于弱势文化!
别急，我会谈到文化属性到底是什么，为什么你会被它控制。
回到刚刚有感情，才会有利益这句话，
这是规律，规律是客观事实，你接受或不接受，它都在那里存在。
我知道你会说，你现在对你父母很好，没有为了任何利益关系。
但如果你父母家产一个亿，你天天守在他们身边，他们就把这一个亿给你，
你会不会对他们比现在好十倍？
再问你，你现在是对你孩子好，还是对你父母好？
为什么你会对你的孩子更好？
你是为了孩子还是为了你自己？
你生孩子是为了自己开心，还是为了让你孩子开心？
孩子长大后，你跟他说，妈妈把你生下来，养大成人，多不容易啊，你要懂得孝顺妈妈。。
事实是什么呢？
你生他是为了你开心!你养他也是为了你开心!
不管你承不承认，你把他带来这个世界，没有经过他同意吧？
然后你让他在你老时孝顺你，是不是也是为了你开心？
你生他是为了你开心，你让他孝顺你，也是为了你开心。。
这里面除了你为了自己开心的自私之外，有感情可言吗？
也许你读到这里，已经没法接受了，觉得我是个冷血的人对吧？
那我告诉你，强势文化的人都是这种思维，因为他们接受规律。。
规律本身就是残酷的。。
一切感情的本质，都是为了利益!
只是我敢于承认，而你不敢于承认。
甚至大部分人都不愿意承认，因为他们相信普世价值观，相信人性本善，相信好人好报。。
这都是理想化的想当然。
就像一只小兔子待在充满毒蛇猛兽的丛林里，看到了一片花朵，就在想象着这是一个美丽的花园。
天堂到底在哪？弱者永远没有机会去到那里!
而强者活着的每一天都在天堂里。
一头狮子成为了狮群的首领后，可以和狮群里所有的母狮任意交配，而其他公狮只能看着。。
首领公狮可以不用狩猎，但享有优先分配猎物的权利。。
这就是天堂，但只有强者才活在那里。
而在弱势文化的人眼里，那是不道德，那是欺负人，那是不公平。。
而在强者文化里，那才是公平!
是什么造就了贫穷？是你骨子里的弱势文化属性。
文化属性是什么？是一个人从小到大被身边人灌输的思想，是受身边多数人的影响的羊群效应。
这些思想，这些影响，会根深蒂固的固化在一个人的大脑里，
形成对所有事物的价值观判断依据。
这就像在四川人的眼里，较好吃的菜一定是辣的，清淡的根本没法吃。。
而在广东人的眼里，吃辣的多上火啊？吃清淡的才对。。
这就是被文化属性种植的结果!
如果把这个广东人扔到四川待10年，他会根深蒂固的认为，辣的才是较好吃的。。
你现在的所有思想，认知，判断，看法，都不是你自己的。
都是被你身边的大部分人种植的。
这叫群体盲从综合征!
而要想跳出这个文化属性对你的控制，只有一个选择：换圈子!
不要相信你身边人给你的建议!
多去跟高手对话!
读文章，看书，听课，都是跟高手对话的做好方式。
古代为什么落后？
这就要透过表面现象看制度和文化，
因为任何一种命运，归根到底都是文化的产物。
五千年的文化积淀足以让我们拍着胸脯说：我们有文化。
但是，五千年的文化积淀却不能让我们挺着胸脯回答：我们有什么文化？
如果文化从骨子里就是弱势文化属性，怎么可能去承载强势文化的*治、经济？
衡量一种文化属性不是看它积淀的时间长短，而是看它是否符合客观规律。
古代皇帝信奉神明，长生不老，不相信科学技术，导致国门被西方列强打开。
后来学习西方的经济模式和科学技术，改*开放，才有了今天的国富民强。
这些都在说明强势文化和弱势文化所带来的结果。
每个不同的阶层，都会有不同的阶层文化!
前一段马云再一次节目中说道，他不喜欢钱，对钱没有兴趣，引发大家的热议。
还有就是万科的前董事长王石说，年轻人别急着赚钱，
先去做做公益，爬爬山，也同样引发了新一轮的网民吐槽。
其实他们说的都没错，因为，人家所在的阶层，本身就不是普通人所能理解的。
因为这社会知识是有阶级属性的，你不在那个阶级，你的大脑就无法接受别人的正确信号，
就好比你的手机不知道密码就无法连接WIFI一样。
能够弄懂文化属性的人，可以根据文化属性判断一个人，或者一个族群的人性，
看透事物发展走向规律，从而预测到事情结果。
强势文化，具备以下三点：
1、立场视角
老子教导我们，下士闻道，哈哈大笑，不笑不足以为道。
说的就是视角问题。
强者价值观一直强调大家要避免“弱者角度”
不要把自己放在弱者角度，与员工角度，被管理角度，
这样的人，对强势文化排斥，怎么可能让自己变成强者呢？
整天骂黑心老板，不公，为什么就不思考自己如何去成为老板，
如何利用不公呢？
根本原因是自己的属性没改变，立场错误。
2、所处环境
贫困的地区民风淳朴，其实这不代表他们拥有极高的道德素质，
而是他们胆怯甚至逃避，不敢离开这种固定封闭的环境，只能老老实实。
他们厌恶斗争，互帮互助，所以，他们无法感知大城市的人情冷漠，无法感知高层斗争的残酷。
所以他们的思想，认知，永远看不到真像。
而他们仍然把他们认知的那一套假象的美好，一代一代的灌输给他的后人。
包括现在看文章的你!
一身冷汗吧。。
3.背景资源
不少人都都想学李白的不畏权贵，没有媚骨，也动不动就和上级拍桌子，搞对抗，
其实，普通人和李白差了几万光年的距离。
在没有成为最具知名度的人物之前，还是先考虑自己的肚子，下一顿吃什么吧？
当你看一个人讲话时，先要看他的背景和资源。
一个人说，人这辈子钱不重要，活的开心坦荡就行，钱财都是身外之物。
你不要全信，有可能这个人是个富豪，他有资格这样说话。
你不要看到周润发坐着地铁去买菜，你就觉得坐着地铁去买菜就是很幸福的。
人家那叫偶尔的体验生活，随时可以选择一转身开个劳斯莱斯出来。
你呢。。
如何让自己拥有强者思维？
因为强者思维和99%的普通人思考方式不一样，甚至完全相反。
形成强势思维的过程极度困难，因为非常的反人性。
需要以下三点：
1、相信强者
靠前步就是相信强者，这个是十分困难的。
因为大家从小脑子里就被灌输了“肉食者鄙”的概念，认为有钱的，有权的，没有好人，天然的心理排斥。
所以让普通人不仇富不仇官就已经很难了，你让他学习这些人，基本你上难上加难。
并不是虚心接受，而是直接就想辩论。
就像现在看到这篇文章的你。
弱智总想证明自己是对的。
强者总相信更强的强者是对的!
所谓相信强者，就是无条件的皈依。
强势文化，不是让你理解并接受，而是接受然后行动，行动后才能够理解。
2、追随强者
本地姜不辣，外地的和尚会念经，大家往往灯下黑，对身边比自己的强的人，视而不见。
往往对自己不熟悉的强者产生崇拜。
比如不断的研究马云、任正非、柳传志等商界大佬，
其实这样的人离我们普通人的实际太过于遥远，基本不是一个重量级，
人家所处的时代，背景，所在的领域对我们都不具备可模仿性。
而我们真的想成功，就是我常说的，追随身边那些比你高半格，或是一个格的人。
看看他们都在做什么，这样的所处的环境和条件差不多，对自己更有学习意义，可以随时请教。
看看他们都在做什么，就跟着做什么。
这样一步步的更新自己的社交圈子和思维系统，完成自己的思维跨越。
3、依附强者
追随强者，不管理解不理解，全盘接受，先固化，在优化。
而不是先理解在行动。
因为以你现在的思维模式无法理解，
而且会有极大的排斥，所以，先全盘接受不要批判，经过实践不短的调整自己。
为什么要依附强者？
就是你只看见贼吃肉，没有看见贼挨打。
你只看到成功者的光鲜，却无形中忽视了他们背后的阴暗，
你只看到了他们开公司，没看到他们背后的资源获得。
你只看到他们表面的光鲜亮丽，没有看到他们背后的攻于算计。
所以，较好的方法就是追随强者，成为他们的心腹耳目手足，
成为他们一部分，才能真正转变。
仆人眼里无伟人，不仅仅是缺乏了神秘感，其根本原因就是，
伟大的人的行为一定都不伟大，
而是更加的阴暗，更加的伪装，
更加的残忍，更加的冷漠，更加的无情。
所有的这些，普通人都无法接受。
电视剧《天道》里讲的就是这样的故事，拥有强势文化思维的丁元英，
带领一群底层人物创业，他们本来有机会追随强势人物，改变自己的阶层。
但是底层最终都理解不了丁元英，而中途下车，回归到原有层次。
而那两个相信丁元英的肖亚文，欧阳雪，也无法接受，
但是还是选择相信丁元英，从而改变了自己人生命运。
所以不要相信道理，也不要膜拜道理，因为有道理的，往往都没用!
而真正有用的，往往都是听起来没什么道理!
就像我现在说的这些话!
把我们的文章都看一遍，带你发现另一个世界!
以上就是万科公司文化是什么？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！
