战略是什么意思？

战略是什么意思

在上篇《》一文中，我把企业生存与发展分成两种方式，一种是“流寇乱闯”，一种是“战略成长”。所谓战略成长，就是战略牵引组织进化。那么，到底什么是战略呢？理解战略，只需要把握六个要点，......接下来具体说说

什么是战略

每个企业的战略都应该是独一无二的，每个企业都应该选择不同的赛道，定义全新的战场，和那些没有战略思维的机会主义者正相反，也有一部分企业老板志向高选，热衷于擘画战略蓝图，可是，要么志大才疏，战略根本无法落地，蓝图沦为一张废纸，要么生搬硬套、东施效颦，重复别人的老路，要么眉毛胡子一把抓，西瓜、芝麻都要捡，最后偏离了既定的方向，让自己长成了一丛灌木。如果你踩了这些坑，相信你一定是对“战略”这个词有所误解。那么，到底什么是战略?如何校准自己的战略定位，在市场缝隙中找到出路?

一、战略就是取舍，战略就是选择，战略就是定位

战略分为“战”和“略”。

“战”就是“决定做什么”，“略”就是“决定不做什么”。你认为是“略”重要，还是“战”重要?答案是:“略”比“战”更重要。有所不为，才能有所作为。

所以，战略的核心关键就是做减法，我们叫“舍得”。先舍后得，不舍不得;小舍小得，大舍大得。

先学会“舍”，然后才能“得”。

人生有两件事很重要:一是要学会选择，二是要学会放弃。

我们的命运取决于自己的选择。所有的选择都有风险，所有的选择都要付出代价，关键在于你想要什么，愿意放弃什么。

放弃不是认输，也不是投降，而是一种更重要的选择。不懂得放弃就做不出选择，选择与放弃就是决定命运的十字路口，选择就意味着放弃，而放弃是为了更好地选择。

机会成本一直都在，只有在权衡大局之后做出选择，知道自己真正想要什么、目标在哪里，我们才能怀着最诚挚的心、踏着最坚定的步伐去实现我们的目标。

※ 案例 ※

2022年8月16日，国内最大的数字藏品平台之---腾讯幻核--发出公告:自即日起，幻核将停止数字藏品发行……

腾讯幻核上线以来开局良好、发展不俗，然而，无论是行业风险还是监管风险，数字藏品的发展都面临着较大的不确定性。

身为互联网巨头，主动将风险性业务列入非战略业务并坚决放弃，更务实、克制地聚焦自身核心业务，是腾讯的一次战略选择，体现的正是腾讯决策层头脑的清醒与取舍的智慧。

有时选择放弃什么，更能折射企业决策层的战略考量。

老板犯的最大的错误，就是什么人的钱都想赚，结果什么钱都赚不到。企业只能为部分人服务，如果你想赚所有人的钱，最后注定什么钱都赚不到，因为你的资源无法匹配你的野心。

什么是战略？战略的4大要素指的是什么？

据说，在美国有90%以上的企业家认为：“最占时间、最重要，也最困难的事情就是制定企业战略。”

美国传奇CEO杰克·韦尔奇曾经说过，“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”

对于企业来说，战略是如此重要，那么到底战略指的是什么?一个完整的企业战略应该包含哪些要素？

今天我们一起聊聊战略这个话题。

一、战略的概念

企业要制定出合适的战略，首先理解战略的概念。

“战略”一词最早来源于军事，指的是战争的谋略，后来被引入*治和经济领域。

但是，管理学界和企业界对战略有不同的定义。

对战略最早的系统定义是艾尔弗雷德·D·钱德勒提出的： “战略是确定一个企业的长期目标，设计行动方案，并据此分配资源的决策” 。

德鲁克对战略的定义是，“ 战略是依据未来决定我们现在做什么 ” 。

迈克尔·波特对战略的定义，“ 战略是以定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称” 。

而亨利·明兹伯格用5P来定义和解读战略：

计划（Plan) ： 企业发展应当谋事在先，行事在后；

计策（Ploy)： 企业发展应当精心策划，讲究策略；

模式（Pattern）： 战略必须形成一定的行动；

定位（Position)： 适应外部环境，准确定位；

观念（Perspective)： 过程中强调集体意识，要求企业成员形成统一观念、一致行动。

这些管理学大家从不同角度解读战略的定义和内涵，但是这些概论过于理论化，对实操的指导性偏弱。

麦肯锡资深合伙人山梨广一对战略提出了一个极具实操性的定义。

在山梨广一看来，战略是什么？ 战略就是“为了实现企业目标而明确方针，并依据方针而采取的一系列措施”的过程。

二、战略的4大要素

在山梨广一对战略的定义中，有四个核心要素： 一是目标；二是课题；三是方针；四是措施。

1、目标

目标指的是企业制定战略是为了什么？希望取得什么样的成果？

以登山为例，你的目标是想“登上珠穆朗玛峰”，还是”登上衡山山顶“，或者只是登上你家门前的那座小山山顶？

当你制定登山目标时，你会根据你的目的（你是想挑战登山世界纪录或者只是游玩）、你的身体状况、你的空闲时间（攀登珠穆朗玛峰可能需要长时间的体能训练）等有所不同。

但是不同的登山目标难度是不一样的，挑战性也各不相同，登顶后的成就感也不一样。

同样，制定企业战略目标也会因企业的目的、实力、所处阶段等的不同而有所差异。

企业战略目标举例：

（1）长期目标：

• 对企业进行改*，转变业务模式，提高企业的利润率（某制造业企业）；
• 抓住市场结构变化所带来的成长机会，对企业进行整体改*（某服务业企业）。

（2）中期战略

• 2025年实现销售200亿，利润15亿元，市场占有率达到10%的目标（某制造企业）；
• 拓展新兴业务，新兴业务2025年销售收入占比达到30%以上（某制造企业）。

（3）特定市场战略

• 加快餐饮市场的发展速度（食品生产企业）。

战略目标一定要有挑战性，不能仅仅满足于现在稍稍努力就能达到的水平。

只有通过制定一个高的目标，然后去挑战它，企业才能获得真正的发展。

2、课题

课题是指为了实现目标企业必须解决的问题。

在确定目标之后，接下来的步骤就是明确“课题”。

以登山为例，课题就是明确为了登上山顶“必须解决的问题”。

比如你是一个登山初学者，以登上珠穆朗玛峰为目标。在这种情况下，你需要增强自己的体质、制订登山计划等，这些都是在正式登山之前需要解决的问题。

而对于企业，在制定战略目标之后，也需要明确“必须解决的问题”。也就是说， 你要把企业达成战略目标的关键挑战找出来，后来针对关键挑战拟定解决对策。

如果你没有找出实现目标的关键挑战，后面拟定的方针和措施就会无的放矢，不能达成目标。

比如，某食品连锁超市A，成立已有20余年，与超市周边顾客长期保持着融洽的关系，超市最大的优势是新鲜的水产。

凭借这一优势，该超市在店铺所在的地区保持在行业第二或第三的位置，与行业靠前的B超市展开竞争。

虽然A超市的营业收入增长率和营业利润率都不高，但能够保证长期处于盈利状态。

但近年来A超市的营业收入连续出现负增长，营业利润率也下降到了1%以下。导致A超市业绩不佳的原因是当地零售业态竞争日趋激烈。

如果继续这样下去，A超市在一两年之内就会难以避免地出现大幅亏损。

A超市准备进行彻底的改*，将超市扭亏为盈。

通过分析，A超市目前存在的问题是： 1、销售收入下降；2、毛利润率降低；3、成本增加 。

根据A超市存在的问题，结合对行业、竞争对手和企业自身的分析，A超市筛选出以下四个重要课题。

课题1：从加工食品的价格竞争中摆脱出来

A超市与竞争对手B围绕加工食品展开了低价竞争。

由于对手B拥有自有品牌，产品价格低廉，A超市为了与之竞争也降低了自己商品的价格，结果导致销售收入和毛利润率严重下降。

课题2：凭借差异化获取优质顾客，提高优质顾客的购买比率

A超市不能眼睁睁地看着顾客流失，由于价格敏感型顾客会选择价格更加便宜的B超市的自有品牌产品。

在这种情况下，A超市希望通过差异化来获取优质顾客。

课题3：面向未来，创造新的商业机会和增长点

A超市无法与B超市在自有品牌产品上竞争，由于A超市规模比B超市小，也难以从供应商那里得到更有利的采购条件。

采取差异化策略，即便能挺过两三年，长期来看也难以坚持下去。

因此，为长远考虑，公司需要创造新的商业机会和增长点。

课题4：控制和管理人工成本

通过提升人效来降低人工成本。

3、方针

当明确需要解决的课题后，下一步就是思考解决这些问题的“答案”。

方针指的是你为解决这些问题所制定的路线、方针，也就是你为克服关键挑战拟定的对策。

还是以登山为例，当你思考如何攀登珠穆朗玛峰时，你不会一上来就思考“穿什么衣服”“什么时候出发”之类具体的问题，而是要先明确“方针”。

比如你应该选择哪条路线？你是一个人登山，还是组队一起登山？这些都是你应该明确的基本方针。

当你拟定方针时，要确保你所拟定的方针能够将重要课题全部解决，不能有遗漏。

如果你拟定的方针不能将重要课题全部解决，其结果可能是你无法实现你的目标。

以前文的A超市为例，公司经过认真分析，拟定了如下的战略方针：

4、措施

措施指的是根据战略方针，拟定的具体的行动方案。

仍以登山为例，措施包括准备行李、分配每个人的负重、为了增强自身的体质每天坚持走路上下班以及周末进行慢跑练习、准备前往珠穆朗玛峰的交通工具、决定集合场所和登山时间等等。

拟定措施时，需要具体到明确 “ 什么人”“什么时候”“做什么”以及“怎么做 ”。

总结

所谓战略，就是指这样的一系列流程： 首先明确目标，然后明确课题和方针，接着通过采取措施来解决课题，最后达成目标。

其中最核心的步骤是 明确课题和方针 。

明确课题和方针，你首先需要找出达成目标所面临的核心挑战是什么，然后针对核心挑战拟定对策，找出解决核心挑战的方法和措施。

只有当你拟定的方针解决了核心挑战，才有达成战略目标的可能。

什么是战略

在上篇《》一文中，我把企业生存与发展分成两种方式，一种是“流寇乱闯”，一种是“战略成长”。所谓战略成长，就是战略牵引组织进化。

那么，到底什么是战略呢？

理解战略，只需要把握六个要点，我把它总结为“1+2+3”。

所谓“1”，指的是一个含义，战略是对全局的筹划和指导。

关于什么是战略，众说纷纭。我倾向于采用军事用语，有两个原因：

靠前个原因，商业战略本身源于军事战略；第二个原因是任正非所说的“军事语言简单直接，不用很多词形容”。

在1972年版的中国人民解放军军语中，“战略”是这样定义的：战略是对战争全局的筹划与指导。

那么，什么是“全局”？

毛**说，“只要有战争，就有战争全局。世界可以是战争的全局，一国可以是战争的全局，一个**游击区、一个大的**的作战方面，也可以是战争的全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争全局”。

这里有两个点：靠前，“全局”是相对的，世界、一国、一个**游击区都可以是“全局”；第二，全局有“空间”和“时间”两个维度的含义，“各方面”是空间上的，“各阶段”是时间上的，两个维度缺一不可。

人们常说“战略思维”，所谓“战略思维”，本质就是全局思维。

古人说，“察一隅者不能与之言大，审一时者不能与之言化”，又说，“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时”。这两句话意思是一样的，不过一个从小往大说，一个从大往小说。

“察一隅者不能与之言大”，这是指空间上，一个人只盯着角落看，眼里不会有“大局”，思维上也不会有“大局观”。

“审一时者不能与之言化”。这是指时间上，一个人只盯着一个时点，他就不可能看到或者理解事物随着时间的变化。如果只能看到当时当刻，毛**就不可能在1938年写出“论持久战”，提出**战争分战略防御、战略相持和战略反攻三个阶段。如果没有长远眼光，华为也不可能有海思芯片、鸿蒙OS这些所谓“备胎”。

因此，没有对全局的筹划和指导，就不可能有全局的胜利！

我们可以对“战争全局”做一个简单外推：凡属带有要照顾企业生存与发展各方面和各阶段的性质的，都是企业全局。

因此，企业战略是对企业生存与发展全局的筹划和指导；业务战略是对某个业务生存与发展全局的筹划和指导；职能战略是对某项职能生存与发展全局的筹划和指导。

根据“全局”范围的不同，可以把战略分为不同类型。

从空间维度看，战略是有限定的。在企业层面，有集团战略、事业部战略、公司战略等；在业务层面，每个业务都应该制定自己的发展战略；在职能层面，有营销战略、品牌战略、财务战略、人力资源战略等等；有的企业还会对一些专门事项进行筹划，形成专项战略，比如资本战略、多元化战略、数字化战略、国际化战略等等。

不同范围的战略也分层次，最顶层的公司战略是关于业务组合的，在公司战略之下的业务战略是关于这个业务如何竞争赢得市场的；最基础的职能战略是关于这个职能如何支持保障业务以及公司发展的。

从时间维度看，战略也是有限定的。一般来说，公司战略和业务战略管3～5年，职能战略一般按年制订；公司战略和业务战略要分解成年度计划。

战术是相对战略而言，局部的、短期的策略。分清战略和战术的不同，把注意力和资源放在全局的关系上，不要犯战略性错误，才能更好的分配资源，提升企业效率和竞争力，实现可持续的增长。

战略的“2”，是指战略的两个统筹，战略要统筹业务发展和组织建设。业务发展可以简单对应“经营”，组织建设对应“管理”。

在“战略成长”这个单元中，我们谈到企业不同发展阶段经营和管理的关系时，曾经打比方说，如果从0到1，从1到10，主要靠经营，那么从10到100，从100到1000，乃至更多，管理必须跟上。现在，我们再打一个比方，从另一个角度看经营和管理的关系。如果经营是“1”，那么管理是后面的“0”。没有经营的“1”，再多的“0”，也没有意义；只有经营，没有管理，换句话说，只有0→1，没有1→10，10→100，企业无法实现规模成长。

战略对业务发展和组织建设的统筹体现在，通过业务发展去牵引组织建设、组织成长，通过组织建设为业务发展提供保障。业务发展和组织建设都是为公司战略服务。

企业持续发展靠组织能力。商业模式可以抄，战略可以抄，可以找顾问做，组织能力是怎样都抄不来的。

很多企业只强调业务，而忽视组织；只强调圈地，而忽视守土。后果是什么呢？

我们知道，战争最忌讳的是什么？胜则一日千里，负则一败涂地。一支军队打了败仗，为什么会溃不成军？因为没有组织性。

对中小企业来说，什么时候做组织建设，怎么做？我认为**“三湾改编”是非常值得学习和借鉴的案例。

1927年9月29日，毛**率领湘赣边界秋收起义部队到达江西永新县三湾村。

起义部队到达三湾的时候，减员较大，人员不足1000人，组织很不健全，思想相当混乱。

当时，部队没有建立基层党组织，党不能切实掌握部队；雇佣军队的影响还严重存在；加之作战失利，连续行军，斗争艰苦，一些意志不坚定的人开始动摇。

在这种情况下，如果不改进部队存在的问题，不加强党对军队的领导，不仅难以适应艰苦的环境，而且无法完成艰巨的**任务。

为了巩固这支新生的**军队，适应**斗争的需要，毛**在到达三湾的当天晚上，就主持召开了前敌委员会议，决定对起义部队进行整顿和改编。

三湾改编的主要内容有三条：

靠前，整编部队，把原来的工农**军靠前军靠前师缩编为一个团，下辖两个营十个连，称工农**军靠前军靠前师靠前团。

第二，党组织建立在连上，设立党代表制度，排有党小组，班有党员，营、团以上有党委，从而确立了“党指挥枪”的原则。

第三，连队建立士兵委员会的民主制度，并初步酝酿出“三大纪律、六项注意”。

三湾改编确定了**对军队的绝对领导，从*治上、组织上奠定了新型人民军队的基础。毛**后来在《井冈山的斗争》中对调整军队和党组织结构所起的重要作用也作了充分肯定，他说：“红军之所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个重要原因。”

三湾改编给我们最重要的启示有两点：

靠前是队伍的战斗力提升主要是组织上发力，而不是业务上发力产生的效果。毛**是一个组织高手，而不是打仗能手（指战斗层面。在战役和战争层面，毛**绝对是高手）。他一生戎马生涯，但从来不拿枪。有一种企业家，把企业做得很精彩，但是他从来不会做业务，甚至说不明白他的业务怎么回事，这是一种境界。我们常说企业要“做大做强”，三湾改编最重要的启示是，企业“做强”是组织上发力产生的效果，而不是业务上发力产生的效果。

第二是组织发育和组织建设的基本风格，因陋就简、管用为上，不求全、不求高、不求雅。到达三湾的当天晚上，毛**在杂货铺里主持会议并作出改编的决定，发动和完成三湾改编，前后仅五天时间。所以，中小企业企业搞管理一定要因陋就简，毛**从来都是实事求是，从实际出发，不怕简陋，不怕苦。

从三湾改编中可以发现，对中小企业组织建设来说，有几个要点是一样的，可以学习借鉴。

一是搭起大架子，收拾小摊子。大架子——中国工农**军靠前师，把它收成一个小摊子——一个团。我们很多中小企业在搭架子的时候就首先搭错了，搭完架子以后也不知道收摊子。

二是建立起贯通从*高层到最低层的组织体系，这就是政通。做到上情下达，下情上达，上面的意志可以贯彻到底，一直到士兵。

三是尊重和信任成员，调动成员的积极性和创造力。这是政通人和里面的人和。记住，在中国，任何时候任何单位，走群众路线永远是对的。

四是明确纪律，犯者必究。加强纪律性，**无不胜。三大纪律，六项注意是坚决不可违反的。

最后是顶层设计加中层发育。在整个三湾改编里面有一个非常重要的内容，即支部建在连上。他在连上建立支部和士兵委员会，而没有放在排和班那个基层里，也没放在团和师那个高层上，连是中层，中层发力。这对我们民营企业搞组织建设非常重要，民营企业一定要发育中层，在顶层完成设计。

这是战略的“两个统筹”，战略要统筹业务经营和组织建设。在这两个统筹里，我着重谈了组织建设的重要性，业务经营谈得比较少，有两个原因：靠前是很多中小企业不重视不熟悉组织建设，第二是在随后的单元中我们有大量篇幅谈业务。

战略的“3”，指完整的战略需要包含三个基本要素：战略目标、战略方针和战略手段。

通俗地说，战略目标规定要企业在一定时期内要做什么，战略方针明确要怎么做，而战略手段说明用什么来做。

首先，战略目标回答“做什么”“做到什么程度”的问题。

战略目标指出了企业在一定时期业务经营与组织建设的基本指向和全局上所要达到的最终效果，既是制定战略的出发点，也是实施战略的归宿点，它规定业务经营与组织建设的内容、范围、规模、进程和限度。

做人要有目标，一个人有目标，就有方向，有动力；反之，一个人如果没有目标，和咸鱼有什么区别？企业也同理。一个企业，如果没有目标，脚踩西瓜皮，溜到哪算哪，是不可能持续发展的！很多人希望自己公司能到资本市场公开上市，但是谁见过一个企业是脚踩西瓜皮，溜上市的？

其次，战略方针主要解决“怎么做”的问题，是指导业务经营和组织建设全局的总纲领、总原则，战略方针首先规定实现战略目标、完成战略任务的基本途径，其次规定一定时期业务经营和组织建设的重点、主要战略方向、主要业务模式和经营原则。

《孙子兵法》说，“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之”，是一种战术，但是当我们把它作为“集中力量，攻其一点”的聚焦战略时，它变成了一种战略方针，比如华为“力出一孔，利出一孔”。

下面我们再用一个案例来说明战略方针的制订和调整。

2007年10月11日，波司登在香港上市，成为中国羽绒服靠前股。此后波司登不断扩张，到2012年，波司登门店数达到14000余家，一年内增长店面近5000家。

增加怎么多门店，需要有足够多的货去卖。因此上市后，波司登进军非羽绒服业务，发力多元化、四季化转型，以期摆脱对单一羽绒服业务的依赖。2009年，波司登正式提出“三化”战略，即：品牌化、四季化、国际化。不过这条路波司登并未走通，由于缺少非羽绒服板块运营经验，波司登很难在竞争中建立优势。

从2013年开始，波司登的营收开始急转直下。2013年至2016年，波司登的营收从百亿元人民币，一路跌至60亿元以下，到2016年净利润仅有1.38亿元。公司股价也从每股4港元，一路下跌到0.4港元。

危机之下，波司登不得不对四季化男装、女装、童装业务进行削减，并大量关闭门店。仅2015财年波司登就关掉了5133家门店，到2017财年波司登门店仅剩5070家。此外，波司登重新聚焦品牌羽绒服的发展，在2018年明确了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”新战略方针。

小结一下，“品牌化、四季化、国际化”是波司登09年制定的战略方针，“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”是波司登18年制定的战略方针，都是解决企业发展“怎么做”的问题。

如果企业主要的业务模式发生了重大的、影响企业全局的调整，那么这种调整也是战略性的。在高质量发展阶段，对制造业来说，什么是“好”的商业模式？我认为，上等模式是“硬科技，好产品，简单模式”；中等模式是“有技术，有产品，创新模式”；下等模式是“技术不够，产品落后，模式来凑”。

最后，战略手段主要解决“用什么做”的问题，它是实现战略目标的力量及其作用方式，通俗地说，就是工具方法能力。战略就是目标与手段的统一，没有战略手段的战略是毫无意义的。

战略手段是针对具体“做什么事”而言的，比如， 战略扩张手段包括并购、联盟、内生增长等，战略收缩手段包括剥离、分拆、关闭等。

比如说，企业资源整合手段包括：业务外包、合资、并购、特许经营、专利交叉授权、产品价值包拓宽、渠道共享、联合研发产品、联合调查、联合品牌、联合促销等等。

再比如，上市公司经常用的激励模式（亦即激励工具、激励手段）包括：限制性股票、股票期权、股票增值权、员工持股、项目跟投、内部孵化、事业合伙人、激励基金等，非上市公司的激励模式可以更丰富、更灵活。

实现战略目标的工具方法很多，有的简单，有的复杂，具体操作细节这里不多讲。

关于战略手段，大家还要知道的是，战略手段的多少体现公司实力大小。一般来说，大公司，资源多，手段多；小公司，资源少，手段少。

最后，我们小结一下，战略的“123”：

“1”个含义是对全局的筹划和指导；

“2”个统筹分别是业务经营和组织建设；

以上就是战略是什么意思？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！