油田工程服务公司是国企吗？

油田工程服务公司是国企吗

治理现代化：三大油工程服务板块的出路（金银岛配图）中国三大国有石油集团的核心业务于本世纪初相继上市，形成中国石油股份有限公司（中国石油）、中国石化股份有限公司（中国石化）、中国海洋......接下来具体说说

中国油田工程技术服务行业市场深度调研与前景趋势预测咨询报告

在我国，油气行业是战略性垄断资源行业，油气开采权被中石油、中海油、中石化垄断，而下游油田技术服务在三大石油公司重组过程中逐渐剥离，民间资本介入。由此，石油装备制造、工程技术、生产和科研服务等相关行业的发展不再局限于国有企业，民营企业也在快速发展。

经过多年发展，目前我国从事油气相关油田工程技术服务的大大小小的民营企业有数千家。油气服务领域的民间资本已经成为一支不可忽视的重要力量。虽然其单个规模相对较小，但随着国内油气服务市场的逐步开放和综合竞争力的增强，行业内优秀的民营企业凭借其机制和技术优势迅速成长。

目前，我国油田技术服务行业按服务能力划分，形成了国际巨头、国内上市公司、民营资本并存的格局。国际油服行业接近寡头垄断市场，即油服行业基本被斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯、威德福垄断。国际油服巨头是能为石油公司提供全方位服务的大中型综合性油气田服务公司。凭借强大的创新能力、先进的技术装备、丰富的产品和全面的服务能力，其市场份额覆盖了全球油服行业的半壁江山。

石油服务业位于油气能源产业链的上游，直接为油气勘探和生产提供服务。因此，油气能源产业链上游勘探生产的发展直接决定了石油服务业的发展。其行业传导机制是，国际原油和天然气价格的涨跌直接影响油气公司的收入和利润，进而影响油气公司的资本支出计划。可见，油气上游产业的发展决定性地影响着石油服务业的发展。

近年来，中国对化石能源尤其是石油和天然气的消费呈现出长期快速增长的趋势。2021年中国石油产量1.99亿吨，表观石油消费量7.15亿吨。石油消费的增长率高于产量的增长率。有限的国内能源供应使中国的石油对外依存度稳步上升，从21世纪初的不到30%上升到2021年的72%。国家统计局数据显示，2021年原油产量1.99亿吨，同比增长2.4%，比上年增速快0.8个百分点；天然气产量2052.6亿立方米，同比增长8.2%，增速放缓1.6个百分点。

随着中国经济的不断发展，对能源的需求将不断上升。为保障国家能源安全，中国能源安全战略提出加大国内上游油气勘探开发力度，推进国家能源结构调整，增强自主供应能力。2021年7月15日，国家能源局召开2021年大力提升油气勘探开发工作推进会。会议强调，要提高*治站位，坚持不懈，不断增强油气勘探开发和投资力度，加大勘探开发资金和工作量投入，加强海上油气勘探开发，深入推进页岩**。2021年10月11日，中国提出加大油气勘探开发。随着中国油气需求的不断增长，国内油气勘探开发力度将不断加大。

自2019年中国全面实施油气勘探开发“七年行动计划”以来，三桶油持续加大国内油气勘探开发力度。根据国家统计局数据，2020年全国石油产量将达到1.95亿吨，同比增长1.6%，产量将连续两年上升；天然气产量达到1888亿立方米，同比增长9.8%，连续4年增产超100亿立方米。同时，我国油气对外依存度仍然较高，2020年将达到73.5%和43%，能源安全战略形势依然严峻。在国家发布的“十五”计划纲要和2035年远景目标中，明确要求“有序放开油气勘探开发市场准入，加快非常规油气资源利用，促进油气储采”。

“十五”期间，中国将继续以松辽、鄂尔多斯、塔里木、四川、渤海湾等重点盆地的规模效益勘探开发为重点，加大页岩气、页岩油等非常规资源的开发力度。例如，2020年，鄂尔多斯盆地长庆油田首次实现国内产量6000万吨，“十五”期间产量增至6800万吨。2020年新*塔里木油田产能3000万吨，力争2025年油气产量达到4000万吨，2035年达到5000万吨。新*10亿吨页岩储层开发将全面推进。2020年，中石油四川盆地西南油气田将建成300亿立方米大气区，2025年产量达到500亿，2030年产量达到800亿，成为中国最大的现代化天然气产业基地。国内油气行业进入快速发展通道，油气服务需求将持续大幅增长。

小里帮忙|“爱人摔伤三处骨折，安塞茂源油田工程技术服务公司为啥不管？”

“我爱人给安塞茂源油田工程技术服务有限公司工地做饭时候，左腿摔伤骨折，老板至今不管我们。”1月16日，李先生求助小里帮忙栏目，希望华商报二三里资讯报道自己家人受伤讨说法一事。

视频链接：小里帮忙|“我爱人摔骨折，老板至今不管”安塞茂源油田工程技术服务公司回复

据李先生介绍，自己爱人文女士于2022年3月30日开始在安塞茂源油田工程技术服务有限公司任厨师一职，7月28日下午，在忙厨房清理工作时不慎在厨房外摔伤，后经医院确诊为腿部三处骨折，做了两处手术，目前静养中。

“爱人骨折的治疗费用总共花了36000块，老板买保险给报了28100元。自己交进去的治疗费还差7900元没给我，希望老板把这个费用给我，再希望给我爱人支付5个月的误工损失费。”文女士丈夫李先生继续对记者说。

针对此事，华商报二三里资讯记者致电安塞茂源油田工程技术服务有限公司了解情况，负责人高经理表示：听当时在公司山上干活的工人反映，文女士是从丈夫三轮车上摔下去的，公司此前明确要求工人们禁止骑行三轮车，李先生和爱人文女士及他家亲人都在公司工作，平时表现都较好。此事发生后公司也及时将意外险报销的费用支付给他，公司不会让李先生支付治疗费用，愿意继续支付20000元，但他一直坚持要求公司支付他爱人5个月工资的误工费，目前谈不妥。建议经过司法程序解决此事。

公司负责人高经理的说法，李先生不予认同，自己爱人文女士是在厨房外摔倒受伤，并不是从三轮车摔下去的。至于禁止员工骑行三轮车，自己在公司工作时间较长也并未听说。

对于安塞茂源油田工程技术服务有限公司就此事的解决方案，文女士的丈夫李先生表示无法接受20000元的赔偿金，他称，自己和爱人工作期间，公司未签订劳动合同也未给他俩缴纳社会保险，妻子文女士每月工资7000元，只接受5个月工资补偿费35000元，如果公司同意支付35000元的误工赔偿，治疗费7900元可以减免。

记者就此事联系陕西金控律师事务所合伙人、法学硕士朱晨律师，朱律师表示，本案中，用人单位需要向文女士承担以下两方面的责任：

靠前、未依法与文女士签订书面的劳动合同，需支付双倍工资。根据《中华人民**国劳动合同法》第八十二条的规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资”。本案中,文女士自2022年3月底入职，用人单位并未与其订立书面的劳动合同，故应当自2022年4月底，每月向文女士支付双倍工资。如果用人单位拒不支付，建议文女士可以向用人单位所在地劳动监察大队进行投诉，投诉无果的，可以申请劳动仲裁。

第二、未向文女士缴纳社会保险的责任。根据《中华人民工伤保险条例》的规定，在上下班途中，职工受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的，应当认定为工伤。本案中，如果文女士确实是在下班途中因意外交通事故导致骨折，且并非本人主要责任引起，则应当认定为工伤。如果用单位拒不配合进行工伤认定的，则还需文女士向社会保险行政部门申请工伤认定。

由于用人单位未给文女士购买社会保险，只购买了意外商业保险，该意外险无法替代社会保险。故文女士一旦被认定为工伤，则文女士因为工伤导致的相关费用均由用人单位承担，前述费用包括：医疗费、住院治疗工伤的伙食补助费、外地就医交通费及食宿费、辅助器具费、停工留薪期工资、护理费，如果经鉴定，构成伤残的，则用人单位还有可能需要支付一次性伤残补助金、一次性工伤医疗补助金和一次性伤残就业补助金。

治理现代化：三大油工程服务板块的出路

治理现代化：三大油工程服务板块的出路（金银岛配图）

中国三大国有石油集团的核心业务于本世纪初相继上市，形成中国石油股份有限公司（中国石油）、中国石化股份有限公司（中国石化）、中国海洋石油股份有限公司（中海油）后，三大集团（总）公司便面临着一个共同的问题：核心业务上市后如何持续改*？存续业务何去何从？特别是作为上游板块重要组成部分的物探、钻完井、测录井、井下作业、油田工程和装备制造等油服行业，所占资产、收入和员工总量庞大，业务发展对油气勘探开发举足轻重，其发展定位、战略、管控模式等成为十多年来公司持续探索、业界高度关注的重大问题。

十年探索

1.中国海油：领先一步

三大国家石油公司不约而同地先后对各自的油服业务进行了整合。中国海洋石油总公司作为改*开放和对外合作的产物，加之企业规模较小、历史负担较轻等“船小好调头”的优势，无论是率先登陆国际资本市场，还是对存续业务的优化整合等企业改*上总是领先一步。

1999年1月，中国海洋石油总公司做出深化改*、走向资本市场融资的决策之后，对旗下海油工程业务启动重组上市工作，先以设计、平台和海工三家专业公司重组形成中海石油工程公司。2000年4月，中海石油工程公司与中海油南海西部公司、渤海公司共同发起设立海洋石油工程股份有限公司；2002年1月，“海油工程”股票在上海证券交易所率先上市。

2001年12月，中国海洋石油（883）在纽约证券交易所上市后才10个月，中国海洋石油总公司即将五家从事钻井、油井服务和石油物探的公司“五合一”为中海油田服务有限公司（简称中海油服，COSL）；当年12月29日，又将从事海上运输和补给的两家船舶公司合并，进一步将中海石油南方船舶有限公司和北方船舶有限公司“七合一”到中海油服。

2002年11月，中海油服成功在香港联合交易所主板上市；2004年3月，公司股票在美国柜台市场进行交易。至此，中海油服成为中国近海规模最大、实力最强的综合性一体化油田技术服务供应商。

2.中国石油：剪不断、理还乱

相对于中国海洋石油总公司对油田服务业务的清晰战略和迅捷措施，深受半个世纪计划经济运行模式和行政化管理模式浸染的中国石油集团和中国石化集团的油服整合之路却显得扑朔迷离。

中国石油上市后，股份公司及旗下各油田分公司与存续部分的中国石油集团各管理（勘探）局分开、分立运行，两者之间的统筹协调剪不断、理还乱。其间，除于2002年对分散在部分油田的物探和测井两个专业进行了有限度的专业化重组，设立东方地球物理勘探有限责任公司和测井有限责任公司外，分散在多家油气田、涉及近30万员工、上千亿资产的工程技术专业管理由挂靠在市场管理部的工程技术承包商协会及其下属的钻井承包商协会等10个专业分会承担，对油服业务的优化整合步履蹒跚。

油服板块内的产业分散、重复投资、低水平重复、无序竞争、低效*胀等问题日益受到业界诟病。在此背景下，2008年，中国石油集团密集实施了专业化重组与业务整合，按照“两级行政、三级业务”的管理架构和集约化、专业化、一体化的原则，在集团公司范围内进行了业务整合和专业化重组，先后组建成立了工程技术分公司、工程建设分公司和石油物资装备分公司。

将分散在各油气田的物探、钻完井、测录井、井下作业等石油工程业务实施专业化整合，相继组建和完善了西部钻探、大庆钻探、长城钻探、渤海钻探、川庆钻探5大综合性钻探公司，以及东方物探、中油测井、海洋工程3家专业公司和钻井研究院，形成了“5+3+1”格局。

中国石油还陆续把分散在各个油田的机械制造业务实施专业化整合，将工程建设公司、靠前建设公司、寰球工程公司与第六建设公司按炼油、化工两大专业合并重组，组建集设计、采购、施工管理一体化的具有EPC总承包能力的专业化工程公司。专业化重组后留存的矿区服务等油田存续业务，则委托当地油田分公司实施一体化管理。至此，中国石油实施了以组织机构调整和产业优化整合为主线的油服业务改*调整。

3.中国石化：一波三折，走中海油服之路

中国石化集团油服业务的整合重组可谓一波三折，其背后折射的恰是历史遗留问题、现实利益格局和思想认识与观念的错综复杂。与中国石油集团不同的是，中国石化上市后，上市部分与存续部分基本上一体化运行，对于上市部分勘探开发业务和存续部分石油工程及矿区服务业务的协调理应优于基本分立运行的中国石油。

但事实上，中国石化与中国石油恰似一对“难兄难弟”，两巨头在上游上市部分与存续部分之间的统筹协调发展及油服资产的产业集中度问题、条块分割问题、重复投资问题、无序竞争问题、经营绩效问题常在“伯仲之间”。

面对这些问题，2007年，在主辅分离、改制分流取得阶段性成果之后，中国石化启动了以石油工程集中整合为主要目的的跨区域整合重组，率先将西南石油局、滇黔桂石油局和中南石油局的石油工程业务进行整合，成立了西南石油工程公司，勘探开发业务分别就近整合并入西南石油分公司和江汉油田分公司，矿区业务整合并入西南石油局。在西南地区的整合重组结束后，中国石化拟按同样方式对江苏地区的石油工程、勘探开发和矿区业务进行整合。正当此时，中国石化主要领导更替，石油工程专业化整合重组悄然退潮，2009年，运行仅两年的西南石油工程公司无疾而终，融入西南石油局一体化管理。

2011年，傅成玉入主中国石化，当年8月，便响当当地提出了“建设世界一流能源化工公司”的公司愿景，明确了“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的六化战略，明确提出要推动成熟业务单独上市或分拆上市。傅成玉在当年领导干部座谈会上指出：“专项业务单独上市，通过在市场中自我发展，不需要母公司投入，还可以给母公司分红，母公司则可以重点培育战略性产业、负担社会性开支；通过资本市场监管，可以促进上市企业规范、公开、透明管理；通过上市公司溢价，实现国有资产保值增值”。

中国石化油服板块的整合重组正是在此背景下走上了中海油服之路。2012年6月，中石化石油工程技术服务公司成立，中国石化旗下8家油田企业的石油工程业务、资产、人员及国际石油工程公司、上海洋石油局两家整建制单位划入石油工程公司，并随即对其地球物理、工程建设和石油机械业务进行专业化整合，旗下设立了中石化石油工程地球物理公司、石油工程建设公司和石油机械公司3家专业公司，同时设立了8家以井筒作业为核心业务的地区公司。

中石化石油工程技术服务公司一举成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体。中国石化集团沿着市场化、专业化和分拆上市的既定方向高歌猛进，继2013年中石化炼化工程公司在香港成功登陆国际资本市场后，2014年，强力推动仪征化纤与石油工程业务的重大资产重组，以通过仪征化纤尽快实现石油工程业务上市发展。

2014年9月13日，中国石化公告仪征化纤与石油工程重大资产重组实施方案，引起市场巨大反响，石油工程的上市发展众所期待。同时，考虑到石油机械公司所属江钻股份上市之初曾承诺，择机吸纳中国石化石油机械优质资产，将江钻股份打造成中石化钻采装备研发制造中心，中国石化将重组之初隶属于石油工程公司的石油机械公司出资人变更为集团公司，利用江钻股份实现石油机械业务整体上市发展，同时维系石油工程对于石油机械形式上作为两个姊妹公司基于相近目标市场、有机产业链条及合理管理幅度的主导地位，巩固产业协同效应。

效益差异的背后

用中国石化集团公司董事长傅成玉的话来说，不能萝卜白菜一篮子买卖，萝卜要体现萝卜的价值，白菜要卖出白菜的价格，要通过推动专业化整合重组，使油服行业按照本行业特有的发展规律专业化发展，要通过推动油服公司单独上市，实现其市场化运作，完善法人治理，激活公司潜力，创造价值增量。

1.三大公司油服业务效益差异巨大

中海油服上市后的强劲表现，用活生生的发展实例验证了傅成玉的战略眼光。2002-2010年，中海油服的收入和利润分别从28.12亿元和0.35亿元增长到180亿元和41.28亿元，复合增长率分别达到36%和28%，净利润率从12.45%增长到22.93%。2014年上半年实现收入162.8亿元人民币，与上年同期相比增长28.1%；营业利润达到人民币50.1亿元，同比增长43.3%；净利润较上年同期增长39.1%，达到44.4亿元人民币。持续、稳定、骄人的业绩使中海油服一直备受资本市场推崇。

作为中国油服行业的巨无霸，2013年中国石油旗下拥有200多支物探队伍、1000多支钻井队、10座钻井平台、5座作业平台、2000多支井下作业队伍，720多支测井队，总资产1200多亿元。

与庞大的资产总量、业务规模、队伍和员工数量相比，中国石油油服板块实现的效益却非常微薄、极不相称。2008年实行跨区域整合重组后，中国石油油服业务（物探、井筒及海工业务,下同）整体实现了扭亏为盈；2010年收入1000亿元左右，但利润仅5亿元左右，收入利润率仅0.5%；2014年上半年，油服板块收入601亿元，利润2.68亿元，收入利润率不到0.45%。

中国石化目前拥有近80支物探队伍、近800支钻井队伍、12座钻井平台、4座作业平台，250多支井下作业队伍、330多支测井队伍，总资产760多亿元。2011年，中国石化油服业务（未含石油机械，下同）收入和净利润分别为742亿元和11.73亿元，2012年分别为873亿元和10.65亿元，收入利润率分别为1.58%和1.2%。

2013年，整合重组后的区域、产业协同效应和资源优化效果初步体现，中石化石油工程技术服务公司收入、利润分别达到897亿元和15.43亿元，收入利润率上升到1.72%。

2.效益差异巨大背后的原因

同样是油田服务业务，为什么效益差别会这么大？为什么两大公司的油田服务业务只能做到微利？这是否反映了其资产的真实价值？

从资产质量来看，中国石油和中国石化的油服板块为股份公司优质资产上市后的存续资产，并承接了大量用工、非在职群体及其他历史遗留问题，其资产创效能力自然不能和油公司相提并论，与发展历史较短、企业规模较小、社会化负担较轻的中海油服相比也确有差距。

从业务结构来看，中国石油、中国石化的油服业务均以物探采集、钻井、井下作业等业务利润较低的常规工程施工服务为主，业务进入的装备和技术门槛较低，竞争性较弱。技术附加值和业务利润较高的技术服务特别是高端技术服务和EPC总包业务较少。相比而言，中国海油旗下的海油工程专司近海油气田工程与技术服务，其投资、装备、技术、运营成本、安全保障的准入门槛高，竞争性较强，加之海油工程上市后大力发展技术服务和综合一体化服务业务，取得了更高的利润率。

从市场结构来看，以2010年为例，中国石油、中国石化和海油工程的油服业务的海外市场收入占比分别为27%、22%、25%，除去国内外部少量其他市场收入外，60%左右的收入均来自各母公司所属油公司的关联交易。与母公司的关联交易情况特别是定价机制对油服公司的整体效益举足轻重。

纵观中国海油近十年的发展历程，这家公司对于对于上游油公司、油服公司和基地公司的统筹协调发展，对于经济、技术和人才的统筹协调发展，以及上中下游的统筹协调发展，从一开始就提到了公司发展战略的高度，近十年从不间断的要求“统筹协调发展”、“坚持统筹协调发展”、“更高层次的统筹协调发展”。

受益于上市后市场化机制的完善和海洋油气勘探开发工程技术的高风险、高成本、高门槛，中海油服与海油工程均具备较强的议价能力，与油公司采取国际油价加东南亚国际油服价格基础上给予适当折扣的“双因素定价机制”，保持了油服企业的高收益。与中海油服企业完善的定价和交易机制不同，中国石油和中国石化集团旗下的油公司与油田服务公司之间的交易似乎越理越乱，无论是基于定额标准的协议价、还是基于招投标的市场价，似乎双方都不满意，价格谈不拢、合同签不下、款项结不了、钻机停不下，无论是分开分立，还是所谓一体化运行，二者分合两难、难舍难分，只能仰仗上级的行政协调。

两大集团油服企业（板块）的抱怨是，十年前，承载着大量资产、员工和历史负担的油服板块作为上游存续业务的主要部分，被要求站在讲*治的高度大力支持股份公司上市，充当改*的“蓄水池”，为股份公司“出嫁”做漂亮嫁衣。股份公司上市十多年来，油服板块还是被要求站在讲*治的高度保障油气勘探开发增储上产，继续为已经“嫁出去”的股份公司再做嫁衣。不仅如此，还要承担对缺乏经营能力的矿区服务板块的支持义务，妥善解决历史遗留问题和发展过程中产生的新问题，将“蓄水池”修得更高、筑得更牢。从这一角度而论，油服板块的微薄利润与油公司的日进斗金和油田矿区的平稳运行是相关联的，油服板块羞人的表面利润未必能反映其真实价值,或者说,账面利润未必是油服板块的主要价值体现。

从公司治理与运营的角度来看，中海油服、海油工程上市后获得了完整的公司法人地位，相互制衡、权责匹配的公司治理机制逐渐完善，市场化、专业化、国际化、规范化的运营机制日益成熟，公司的管理水平、运营效率不断提升，进而推动了公司技术发展、服务能力和经营效益稳步提高。

相比较而言，中国石油虽然对旗下油服业务进行了跨区域整合，对油服板块投资、装备、技术、人才、队伍、市场等资源统筹产生了积极作用，但总部对这一庞大的产业集群依然实施板块行政管理，该板块基于**法人的内生动力并未从根本上产生，油服板块与股份公司的关联交易机制依然依靠以一体化为基础的行政协调，现代公司治理所倡导的市场化机制远未形成。

中国石化石油工程业务整合重组后，已经形成了形式上的**法人地位，并在资源优化整合和经营绩效上初见成效，但公司与高度行政化的总部机关的关系梳理、公司所属单位与习惯于行政指令的地区石油局的关系梳理，都面临着好事多磨的考验。中国石化试图通过促成油服公司上市，建立油服公司的法人治理结构，告别计划和行政管理方式的羁绊，在油服公司和股份公司之间建立起超越性的一体化——超越行政一体化，实现战略一体化，并建立基于市场原则的公允的交易机制，激活并真实地反映油服资产的潜在价值，实现勘探开发与油服板块的合作双赢和持续发展。

根源在于母公司定位与顶层设计

中国石油和中国石化集团的油服业务在历史沿革、文化传承、业务结构、队伍规模和运营模式等方面具有同质性，但后期的管理体制安排思路不同。

中国石化立足产业整合，并上升到产权改*与公司治理的顶端设计，不但赋予油服板块**的法人地位，并决心通过上市发展，融入国内外资本市场，建立完善的公司治理机制，进一步落实上市公司实质的、完整的、权责匹配的公司权责和**人格，实现公司责任与大股东责任的切割。实现这个转变困难重重，运筹已久的转变总部机关职能、做实事业部（专业公司）久推缓进，但变化正在发生、趋势难以逆转。相比之下，中国石油对油服板块的产业优化整合，尚在原有体制框架内的局部改善，借助组织机构调整实施产业整合，对整合后的油服产业的管控模式采取分公司（事业部）体制管理。

正如上一轮改*调整因循的“两级行政、三级业务”的思路一样，其实质仍然是行政化管理，整合后的油服板块（包括**单列的工程建设板块和石油装备板块）作为分公司，其实质仍是总部业务管理部门，人事、投资、科研、财务等企业发展攸关的重要权能依然指望于总部分散的职能管理部门的让渡。在各种决策权貌似高度集中于集团总部、实则高度分散于部门的权力结构下，油服公司作为业务运行的主体尚难摆脱“以有限权利，承担无限责任”的权责不对等的局面。

二者不同的根源，或许在于母公司定位及集团顶端设计的不同。2011年8月，中国石化明确“集团公司按照控股公司模式，以资产为纽带对全资、控股子公司实行集团化管理，实行集权与分权相结合、适度加大分权力度。总部将成为集团公司的战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、风险管控中心和协调服务中心，为企业提供价值服务。总部职能部门将更加注重宏观管理，包括战略规划、制度建设、资源支持、监督考核等，把具体的经营管理职责和权限赋予事业部（专业公司）和企业”。

十八大以后，中国石化进一步提出要把集团公司改*成为国有资本投资管理公司，以产权为纽带对下属公司实施控股或参股管理。中国海洋石油总公司则早已完成了这一“华丽转身”，在公司法人治理构架之下，继中国海洋石油股份有限公司之后，中海油服、海油工程中海化学等下属公司纷纷在资本市场闪亮登场。

相对于分拆上市发展的思路，通过资本运作将存续资产纳入已上市公司，实现整体上市，这曾经是业界解决中国石化、中国石油上市与存续业务发展失衡的思路之一。将产权体系、管理体制、组织体系完全纳入一体化管理，借助强力行政管理手段，对于解决上市与存续业务的协调发展，并发挥集团优势，实现跨专业、跨区域、跨单位 的资源优化整合，提高国有资产价值或有助益。

但对于如此庞大的产业集团，以一种“大一统”的管理模式对千差万别的产业集群实施行政色彩浓厚的集中管理，面对涉及几十万员工、遍布全球的业务体系、差别迥异的业务构成，考虑到管理流程之长、管理幅度之宽、业务种类之多，反思多年来“一收就死、一放就乱”的现象，其管理效能和运营效率值得质疑。

他山之石：专业化、市场化、国际化

中海油服始终贯彻“三条线分离运行”、“三统筹三协调”和“专业化、市场化、国际化”的发展思路，建立了比较规范的现代企业制度、公司治理结构和适应国际化发展要求的体制机制，通过上市融资、与油公司统筹发展等方式实现了跨越式发展，其运作模式值得借鉴。中海油服股东会与董事会之间形成了信任托管关系、董事会与管理层之间形成委托代理关系，监事会和股东会、董事会以及管理层之间的制衡关系，构成了中海油服管理体制的核心内容。

分析斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯和威德福等国际一流油田服务企业，可以发现一些共同的发展规律，包括：

1）在顶层设计上，这些公司都具有明确的发展战略和发展理念，长期坚守，并落实到生产、服务和业务发展的全过程。例如斯伦贝谢公司以“人才、技术和利润”为中心，把对技术和质量的承诺作为竞争优势的基础，把创造出更高收益作为是实现未来**、创新与发展的基石。

2）在公司治理和企业运营上，都具有完善的公司治理结构及专业化与一体化相结合的矩阵式组织结构。四大国际油服公司均是股份制企业，法人治理结构比较完善，公司运营上均采用矩阵式组织结构，纵向上的业务链条层次分明，横向上的市场区域联系紧密，纵横交叉结合，构成了矩阵式结构的管理网络。

3）在产业链完善上，都采取兼并收购等方式完善产业链，加快综合一体化进程。最近几年，四家国际大油服公司都加快了综合一体化的进程，采取兼并收购等方式迅速弥补自身“短板”，完善产业链，拓展服务范围，由专业化向集团化、综合一体化发展，由单项服务转向综合服务，逐步从专业化油田技术服务公司发展成为“全能型”公司。

4）在与油公司的合作上，都重视与油公司建立紧密的战略联盟。四大国际油服公司普遍重视并强化与油公司的合作，纷纷与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系，延伸服务业务，完善产业链，提高服务质量，推行交钥匙工程，采用风险共担、利益共享的形式降低油公司的风险和成本，扩大自身的市场份额，促进油服公司与油公司的互利双赢。

此外，国际大油服公司都确保科技创新实力和技术领先地位，都能以先进快捷的信息系统保障全球业务高效运营。总的来看，国际油田技术服务企业的发展都体现了专业化、市场化、国际化和综合服务一体化的发展历程，但核心是其治理机制的有效性。

完善的公司治理机制是基业长青的根基

吉姆•柯林斯在《基业长青》中指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身。”“造钟”就是建立一种体制和机制，使公司能靠组织的力量永续发展，而不过分受一人、一事、一时的左右，这样的发展才是科学发展、可持续发展。

中国石油和中国石化两大集团油服业务的发展转型，表层是组织结构的调整，中间是产业结构的整合，核心是治理机制的转型，即企业治理和运营理念从计划经济向市场经济转变、资源配置手段从行政权力向市场机制转变。无论一时一事的行政协调多么强大，其稳定性、规范性、可预期性和可持续性方面都难以满足产业发展的需要，只有科学适用的治理机制能够保证基业长青。这是因为，基于现代公司治理的管理体制，将产生清晰的决策、执行、监督责任体系和制衡机制。

公司决策的主体集中于确定的、权责对应的董事会而不是主体分散的、职能分割的、易于随意的不同上级职能部门；随着市场化激励机制的逐渐到位，公司关注的焦点将是市场、项目、业主和员工，而非上级；公司的文化是服务、协同、创效，而非迎合上级；公司一切活动的目的是主动地、创造性的完成自己的任务、实现公司的使命，而非奉承上级指示、被动满足上级要求。

在这里，公司的发展真正成为自己的职责，配合上级管控不再是一切工作的主线，因为来自投资者、资本市场、监管机构、媒体和公众的关注、分析和监督比上级的监管更客观公允、更严格细致、更不留情面、更无孔不入、也更有效，这就是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束能得以实现的逻辑。（来源：石油观察网 作者：吴思卫，中石化石油工程技术服务公司）

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