吴伯凡是怎样一个人？

岛 君 说

知识大神吴伯凡说：在盛产焦虑的时代，有的人苦苦挣扎，成功逃离，而有的人永远滞留在了焦虑区。

那么面对这些扑面而来的焦虑，该怎么办？看看吴伯凡老师的答案。

作 者：吴伯凡

来 源：总裁读书会

一、盛产焦虑的时代

现在可以说是一个盛产焦虑的时代，抑郁是我们这个社会的普遍病症，在心理医生眼里我们大部分人都是病人。现代人的生活，几乎可以概括成这几个字： 在焦虑区挣扎。

有些人通过挣扎，暂时逃离了焦虑区，有些人在挣扎一段时间以后，彻底放弃，永远滞留在了焦虑区。

为什么会焦虑？

我认为是因为现代人心里放了太多东西，就像不停的往屋子里装东西，如果缺少有序的管理，就觉得满满的很乱，就会心里觉得不舒服，感觉堵，也就是焦虑。

我观察有些人说自己命苦，不一定是说他物质上过得很悲惨，而是一直很辛苦，永远在劳顿，机关算尽，但所获甚少，甚至常常是满盘皆输。

这样的人有一个共同的特点就是心里念头多，嘀咕多。很多的碎碎念往往是没有指向性，没有目的和方向的，只是心理的一种随机反映，也就是一种心理的噪音。

吴伯凡做客总裁读书会，主讲焦虑与幸福

我们常常喜欢《射雕英雄传》里的郭靖，《阿甘正传》里的阿甘，还有《士兵突击》里的许三多，因为他们是天然傻，天然地东西装得少，而且能够专注把一件事情做到底做成，达到了那样一种既成功又幸福的状态。

我们常说心里要有个谱，不能心里没谱。

这个词分析起来很有意思， 谱就是什么？ 谱就是旋律、就是流程、就是规范。 没谱是什么？ 就是噪音，就是混乱。

一架钢琴能不能弹出美妙的曲子来，要看你懂不懂谱，有没有弹奏的能力，而不是因为这架钢琴是100多万买的，还是几千块钱买的。

这个例子可以很好地解释了幸福的资源条件和幸福的能力。

拥有一架钢琴是资源条件，能不能弹曲子是能力。

当然资源条件也重要，如果一个人饿肚子，没有居身之所，疾病缠身，确实很难有幸福可言，但也并非物质越丰富就越幸福，最重要是看你有没有幸福的能力。

顾城有一首诗《给逝去的老祖母》，说他的祖母每次搬家的时候，都会把一个包裹紧紧抱着，不让别人碰。别人都不知道那是什么东西，后来知道就是一种已绝迹的玻璃纽扣，因为这是他奶奶的初恋情人送给她的。

然后诗人就写了一句：你用一生相信，它们和钻石一样美丽。

这一生的持续感、一贯性和沉浸感，我觉得她就是幸福的。

我们反省一下我们自己，现在不是没有那种幸福的条件了，而是没有了那种幸福的能力，玻璃纽扣是多么廉价的东西啊。

物质越多越幸福吗？

有一个数字是说发达国家抑郁症比例要高于全球平均水平。

为什么在发达社会抑郁的人多？是因为大量的刺激使得他们反而变得麻木，失去了对世界的反应能力。基本上每天所有的感觉都可以归纳成四个字：不过如此。

当这种感觉一天一天叠加的时候，人的精神就很容易陷入到抑郁的状态。

我们经常去想假如我有了什么我就好了，但是事实并非如此，当你有了什么的时候，你还是会痛苦，焦虑感可能还会更强烈。

叔本华说人生就像一个钟摆，就是在无聊和痛苦之间摆来摆去。 得不到就痛苦，得到了就无聊。无聊的时候又有新的欲望，你又会产生新的痛苦。

还有一种焦虑是来自于对比。你原来和邻居一样都是开捷达，有一天你看见他换成了捷豹，你就有痛苦感了。但你去迪拜看人家全是豪车，你也不会有痛苦感，因为他们不是你周围的人。

培根说，皇帝通常是不被人嫉妒的，除非对方也是皇帝。就像你不会嫉妒比尔盖茨、李嘉诚，但你可能会去嫉妒你的邻居或同事。

一家两姐妹的丈夫，叫连襟，大家可以想象一个场景吧，春节过年到丈母娘家，你开的什么车，穿的什么衣服，你拿的什么礼物，也许会在心里对比，如果比不过对方，也会产生不平衡感。

举个例子，珠穆朗玛峰，8848米是它的海拔高度，而青藏高原是5000米，那珠峰的相对高度就只有3000多米。

我们经常不去想已经拥有了什么，而是对比周围的人缺少了什么。我们喜欢把自己置于一种相对平衡感中，一对比这种平衡感就被打破了。

原来焦虑往往并不是因为你在物质上的缺乏，而是你缺少了心理上的平衡感。 这种平衡感要看你心里有没有“谱”，越是没谱的人越喜欢摆谱。

有人在制造焦虑，更多人是被焦虑所裹挟。 让人产生对物质的过度依赖，甚至成为了商业世界的一个阴谋。

商业世界的焦虑阴谋

彼得·德鲁克说过一句话， “企业的使命是创造并留住客户” 。超级用户模式虽然由美国人首创，但是中国市场正在赋予它更大的想象空间。

“钻石”被称为上世纪最成功的营销，就在于它悄悄的把一种焦虑植入人的内心，对于女性说，买钻石就证明你的婚姻是体面的，不买心理上就觉得是欠缺的。

再比如驴包（LV）、马包（爱马仕），那种东西也叫脱贫包，为什么你要买这个包呢？因为你不买，当你行走在各种聚会，尤其是所谓高等级的聚会，你就觉得自己快要被踢出群了，而你只是暂时混在这个群里头，那你就要通过买什么包、衣服、饰品，包括钻石，那样你就一下子心理上获得了某种安全感。

再比如说手机，当新款出来，商家就会强调新款如何好如何强，比旧版本要好多少倍。你自己也觉得手机慢了，内存不够用了，其实你手中的型号几年前还可能是最先进的。但现在如果你不买就觉得落伍了，老手机不顺手了，甚至有人为此去卖肾都可以。

当然也包括了那些提供知识服务的人，你不停在网上订阅，不停去听各种成功学演讲，就是利用你对变化世界的恐惧来让你去购买，觉得不听就会落伍了。

是什么让你去买这些东西？那就是焦虑啊。

向你大量的灌输这种焦虑病毒，让你很难受，然后用焦虑来促使你去消费，这成为了商业世界普遍的一种阴谋。所以要说，我们活在这个世界真不容易。

经济学家萨缪尔森有一个幸福公式: 幸福=效用/欲望， 欲望是分母，越大越痛苦。

如果一个人他比较自足，他不爱摆那种没用的谱，不需要外在的东西去包装，没有超出他实际支付能力的欲望，他的内心就会减少焦虑。

心智能量是最宝贵的战略资源

什么是焦虑？

就是无方向、无目的、无结果的把宝贵的心智能量消耗在毫无战略性可言的机会点上。

华为的一句口号：决不在非战略机会点上消耗战略性资源。

我发现生活当中好多过得成功且幸福的人，都有一个特点：就是对无关紧要的事，对那些琐屑的事有一种天然的屏蔽能力。

金刚经上有一句话：善护念。你的念头一定要好好的护着，不轻易起心动念。因为你的心决定着你未来的命运。

我们生活中有很多人特别多焦虑感，特别少紧迫感。有一本书叫《紧迫感》就解释了两者的不同。

什么叫紧迫感？

就是这个炸弹五分钟就爆炸，思考如何拆分，前三十秒干什么，接下来三十秒干什么，然后一点一点的把这个炸弹给拆了，这叫紧迫感。

紧迫感能帮助我们解决问题。而焦虑感就是不停的纠结这怎么办，这怎么办？

拖延症也是一种焦虑感，但当退无可退时，也可能会进入紧迫感。

一个人的心智能量总量是守恒的，如果你到处去消耗这些能量的话，就很容易被那些无关的、琐屑的事情所绑架，你也很难专注到一些有意义的事情上面。

就像是一台计算机，它的运算能力是恒定的，如果焦虑是病毒，琐碎的事是垃圾，如果这些东西多了，就会把电脑拖慢。

获得心流体验

当物质的丰饶程度在不断增加的时候，对于意义感的追寻，这个问题就一下子凸显出来了。寻找一个有意义的事情，并找到一种持续专注的沉浸感，你的人生就会一下子变得通透，犹如神助。

我读到一本书，叫 《心流：最优体验心理学》 ，很有收获，也向大家作推荐。

我很喜欢一句古诗“思君如流水”，就象一个女子在思念自己的爱人，如流水一般，多美。

现在积极心理学上流行一个词，叫“心流”(Flow)，说得就是一种状态，是一种以一贯之、超然物我的沉浸感，就像流水一样。

在生活、工作、交际、情感中都可以获得这种“心流”。当你持续地沉浸在自己喜欢的事物上面，这种感受就是幸福。

当你收到快递的一瞬间很快乐，但是打开以后一看这个东西，快乐也会很快消失。

好多女生买了一衣柜的衣服为什么不穿？就是因为最初买衣服的那一瞬间的快感已经完全体验过了，这个衣服只不过就像看完电影后留下的门票存根。

这种快乐不是像一条河流在流，而是像一个个的小水洼，它们是一个一个分离的，不能流动的，所以不能叫“心流”。

当然打游戏、甚至于吸毒，也会让你产生快感，但它是借助于外来的刺激，离开了这种刺激就会焦虑，很难产生持续感，这也不是我们想要的“心流”。

我们说心里堵就是缺少流动，缺少内心的平静、有序与和谐，幸福是内心井然有序的流动。

能不能形成心流要看你内心的情绪能否形成某种持续性和一贯性。

我说个极端的例子，**人的特点就是他没办法保持持续性，他可能这一秒钟说的是一个事，下一秒钟说的完全是另外一个事，当然我们很多人不承认自己有**。

在《圣经》中有个故事，亚当因为没有拒绝女人夏娃递过来的禁果而被上帝惩罚,如果不耕作是没有办法填饱肚子的,于是男人必须要承受劳作之苦。但《心流》这本书说“工作不是亚当的诅咒”。

书中讲到一个例子，迈克尔逊是靠前位赢得诺贝尔奖的美国科学家，有人问他何以花那么多时间测量光速，他答道：“因为太好玩了！”如果在你的工作当中，有心流相伴地做事情，结果的成色也不会差到哪儿去。

工作中的心流就是你的专注、沉浸感，乐在其中，如果你在工作中没有心流，还是趁早离开这份工作。

借用乔布斯的一句话：“成就大事的惟一方法，就是热爱所做的事。如果你还没有找到，那么就继续找，不要停！”

现在说，很多创业者有很多焦虑和抑郁，甚至不乏极端事件发生。你需要关注两个流： “现金流”和“心流”， 现金流断了很可怕，心流断了事业也难以持续，这是一种情感指标。

创业不应该是一个苦差事，成功的创业者应该有那种激情和使命感。有人怕星期一，但还有人嫌星期天太长，很多创业者的激情和精力都是十分充沛的。如果你和团队心流已断，觉得苦不堪言的时候，这份事业也很难获得成功。

我还想起洛克菲洛说过的一句话：我和穷光蛋的区别不在于我有多少钱，而是因为我在任何一个地方，只要五分钟就能沉浸在我的工作里，而那些穷光蛋却在那儿转悠一辈子，也不知道该干点什么。

所以我建议创业者，要学会让自己成为一个打造心流的人，让自己幸福起来。1992年我翻译了艾默生的《自然城之路》，当时有一句话很打动我： 一个人对世界最大的贡献，就是让自己幸福起来。

有些悲观情绪也是有用的

《心流》这本书可以说在积极心理学里面的经典之作，当然也有人研究消极心理学。

一个正常的人乐观情绪和悲观情绪的比例是3:1，就是差不多是有75%是乐观情绪，还有25%是悲观情绪。

悲观也是一种非常有用的情绪，可以帮助我们调节自身，有利于去做出更好的观察和判断。

如果一个人没有悲观这种情绪，盲目乐观的话，你是不可能认真地去观察你周围的世界，不可能去反省自己跟他人、跟世界之间的关系，也不可能去进行自我批评、自我剖析。

100%乐观也是一种病，叫欣快症。你不能发现钱包掉了很开心，摔倒了也开心，别人骂你也开心，这就是病态了。

所以我很反对那些所谓的成功学培训，我是最棒的，一切都阻挡不了我，我要成为世界首富，追求百分百正能量。

我称之为一种骗术、幻术。如果你靠这种精神麻醉获得短暂快感就像是吸毒，当你没有了这种刺激后，你会更加痛苦。

尝试一种改变

积极心理学的目标就是要达到幸福，用科学的原则和方法来研究幸福，倡导心理学的积极取向，以达到人类的健康、幸福与和谐。

你可以做一个特别简单的实验，如果此刻你正在焦虑，不妨写下你的焦虑清单，把它放在抽屉里头，一个星期以后再看。

你会发现这里面大多根本是无关紧要的，都是鸡毛蒜皮的事情，有些事你甚至都不记得了，有些事它已经自动解决了， 其实真正值得焦虑的事情特别少。

把你宝贵的心智能量，集中到少数几件有意义的事情上头，当你坚持下去，你会体会到一个过程，一种改变，你会见证到自己的力量，这个时候你会有一种幸福感。

哪怕是一些有意义的小事儿，你也会见证自己因为努力而发生的改变，你会见证到自己还有这一手，还有这种潜能。

一天一天地，你就会发现，你会对自己越来越满意，你的焦虑就会慢慢的越来越少。

当然要实现幸福，就像《心流》这本书里头讲的，它类似于一个攀岩的过程，它需要付出巨大的努力，通过这些努力，最后一览众山小，拥有那样一种巅峰体验，那才叫真正的幸福。

吴伯凡最新演讲：德鲁克终其一生，只为做一件事

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内容来源： 2020年11月11日，在由机械工业出版社华章公司、南京大学商学院、领教工坊联合主办的“2020纪念彼得·德鲁克诞辰111周年管理论坛”。

分享嘉宾： 吴伯凡，北京大学新媒体研究院研究员，《冬吴同学会》主讲人。

注： 笔记侠作为合作方，经 讲者 和主办方审阅授权发布。

责任编辑 | 智勇 审校 | 胡旸 值班编辑 | 胡铁花

组织管理

笔记君说：

德鲁克，这个被大家称之为“现代管理学之父”的男人，其实一直认为自己是社会生态学家。他一生致力于建设美好且可行的社会，但为了实现这个目标，他发现唯有通过卓有成效的管理才能做到。

下面，我们就来听听吴伯凡老师对德鲁克思想主线的解读吧。

今天我想跟大家分享的主题是“从EGO （自我） 到ECO （生态） ：理解德鲁克思想的一条主线”。简单来说，就是我眼中的德鲁克的思想脉络，他一辈子到底在说一些什么事，他一辈子真正关心的事情是什么？

从他的思想、学术、研究最初的那个起点，一直到最后离开我们，他都在关心一个事情——社会问题。当然，在这个社会问题下面他会关注经济、管理，甚至是关于艺术、教育的问题。

一、如何建设美好且可行的社会？

在德鲁克的时代，有很多人在关心什么是美好且可行的社会，甚至有人去尝试各种各样的路径去建立一个美好且可行的社会。但要注意这个定语“美好且可行”的社会，也许看上去并不是那么美好，但是它可行。这是德鲁克真正关心的问题。

所以，德鲁克提出了一个要点： 人类应该拥有一个什么样的生活世界，拥有一个什么样的比较接近于我们的理想，同时又是合理可操作、可行的一个社会。

这里就要说到一个人——泰勒，泰勒是美国的管理思想家，其实他并没有想去做一个思想家，他是一个做事的人。他发现人们在工作的时候有很多精力的浪费，导致效果、效率非常差。于是，他就用一种科学研究的方法来看一个流程、一个动作，到底哪些是创造价值的，哪些是不创造价值的。

泰勒是一个美国人，很多美国人的思想、行为当中都有一种清**的痕迹。清**有一个信念：去掉一切不创造价值的环节。什么叫清**？Puritans，纯洁的、纯粹的。也就是说，要去掉那些肮脏的、不洁的，没有用的东西，最后得到一个纯洁的行为或思想。

所以， 泰勒的科学管理就是在我们的工作当中去掉一切不创造价值的环节，然后放大凸显创造价值的部分，这是泰勒的管理思想的一个根本立足点。

由于他有这样一种初衷，而且他做了很多努力，告诉管理者这种方法是有效的。其中受他影响最大的一个人叫福特，他把这种去掉一切不创造价值环节的思想变成了一种可操作的流程，这个现实的结果就是流水线，流水线的特点就是标准化。

什么叫标准化？非标准的、不创造价值的环节，全部去掉，让每一个人的工作，一个接一个地串联起来，中间没有任何浪费，非常地明晰，而且可复制。

比如，今天这个岗位上是这个人，明天这个人不来了，那怎么办？再派一个人来，只要按照标准化的动作，他就可以胜任这一份工作。

福特有一句名言，“我雇的是两只手，怎么却来了一个人？”他认为这个人是不重要的，手才是标准化的、创造价值的，你的脾气、性格、想法都是不创造价值的。

通过这种去掉一切不创造价值环节的流水线，工厂生产效率得到了极大提高。福特创造了一个奇迹，这个奇迹与其说是管理的奇迹，不如说是一种社会的奇迹。

什么意思呢？就是当汽车最早被发明出来，只有很少一部分人在享用这种人类发明的成果的时候，有个问题就出现了：有些人有汽车，有些人没有，那怎么办？

一种解决方案是把他们的汽车给大家分了，一人一个零部件，这样就达到了平等。但是，福特也好、泰勒也好，包括他的崇拜者德鲁克也好，发现这是没有意义的。真正的解决方案不是让大家都平等，真正有意义的价值创造和财富创造是生产更多的车，生产几乎每一个人都买得起的车。

用什么方式才能够实现这种社会相对的平等，实现社会的繁荣？

泰勒和福特已经告诉我们，用更好的管理。过去我们都知道汽车的技术，也知道怎么去做，但是企业的供应量为什么那么少呢？原因就在于他们没有一种很好的管理，没有一种造汽车的流程、机制。有了这种机制以后，汽车就像变魔法一样，从很少的汽车变成很多的汽车。这里就涉及一个问题，叫“炼金术”。

古往今来人类都在想一种东西——“炼金术”。什么叫“炼金术”？通过流程、方法、材料，把常见的、不值钱的金属变成贵金属，把很少的东西变成很多的东西，把不健康的身体变成健康的身体。

而福特、泰勒所从事的科学管理在某种程度上就是一种“炼金术”，把很少的汽车变成了很多的汽车，把很贵的汽车变成了很便宜的汽车，这个“炼金术”就叫科学管理。

德鲁克又发现，建立美好的社会有个很重要的、可行的路径，就是通过完善管理来达到社会繁荣、社会平等。通过什么样的方式来实现？德鲁克的答案是，通过卓有成效的管理。

这个管理分成两部分：技术创新；管理创新。这两者结合起来，你就能够像“炼金术”一样让财富不断地涌现出来，除了德鲁克相信这个思想，还有一个人也相信，他叫熊彼特。

熊彼特有一本书叫《社会繁荣的基础》，他在书中提出了一个观点：社会的繁荣从本质上就是拥有越来越多的创新者。也就是说，大家都在想办法创造一种更好的福利和价值。过去我们从A到B，只能靠走或乘坐马车。但是，有人就能想办法造出一种不用马拉的车，速度比马车要快，而且它的安全性、稳定性要比马车好得多。这就是汽车的发明。

社会的繁荣，首先是技术的创新，然后还要有管理的创新，这两者加到一起，每一个人都创造了更多的财富，他创造财富就会去跟别人交换，别人的劳动力、能力也会变成财富来跟你交换。这样，所有人都在交换财富，所有人都在创造财富，那么这个社会就会繁荣。

最后，德鲁克得出了一个结论， 一个美好且可行的社会，是可以通过卓有成效的管理实现的。卓有成效的管理有两点：技术的创新和管理的创新。

这是德鲁克从年轻到离世一直坚信的信念，后来他也把自己的这种信念变成了系统的理论，可操作的方法，让越来越多的企业去相信，而且按照特定的流程去实施这样一种理念。

所以，我们就理解了德鲁克一句很著名的话“管理是社会的器官”，一个健康的、有活力的身体是靠健康、强健的器官支撑的，用卓有成效的管理来运行的企业就是社会的器官，也可以说企业是社会的器官。

德鲁克的初衷就是要探讨如何实现一个美好且可行的社会？所以，他从一个社会学家，变成了一个管理学家。

二、什么叫管理？

设计大师原研哉有一句话“我是搞哲学的碰巧做了设计”。他的初衷就是要把他关于世界的美好想象让更多人知道，这是他的一个信念。如何让更多人知道？通过设计。

德鲁克本来是一个社会思想家，然后他沿着这种设想探索就发现，管理才是最根本的。所以，德鲁克就成了现代管理学的创始人，可以说这可能是他最初也没有意识到的一个结果。

自然就到了第二个问题，到底什么叫管理？我自己是因为德鲁克才知道了一个人，德鲁克在他的著作里头多次提到了一个女士，他把她称为“管理学的女先知”，这个女士叫芙丽特 （玛丽·帕克·芙丽特，管理理论之母） 。

德鲁克是一个很谦虚的人，他说并不是他发明创造了管理学，在此之前其实有很多人都在从事卓有成效的管理，而且在从事的过程当中他们也有自己的思想。但是，他没有特别明确地创立管理学，他认为芙丽特就是一个先知式的人物，在某种程度上，她已经开启了现代管理学。

关于芙丽特的管理思想就不细说了，我举一个德鲁克曾经复述的案例。通过这个小案例，你就能明白管理到底是什么。

他说，有一个图书馆，里面有10个阅览室，在阅览室读书的人，有的人觉得热，有的人觉得冷，有的人觉得闷，有的人觉得不闷。

所以，在一个阅览室里总会出现这种情况，有人觉得这屋子里有点闷，就把窗户打开了。但是有些人马上就觉得有点冷，我不适应，就把这个窗户关上了。刚开始开关，时间还是隔得比较长，后来频率越来越高的时候，就会导致冲突，甚至怒目相向，在芙丽特看来这就需要管理了。

常用的一种管理方式就是来一个管理员，规定我们这个地方只准关窗户，如果要开窗户，请出去。当然，这可能有效，那些人要不忍受，要不走。芙丽特说这不叫管理，管理是在承认冲突、承认差异的情况下，寻找一种解决方案。

假如是一个真正的管理者，他会先看这个图书馆有多少个阅览室，比如说有十个，那么，他就会调查有多少人是愿意开窗的，有多少人愿意把窗户关起来？比如调查的比例是4：6。那就打开4个阅览室的窗户，关闭6个阅览室的窗户，每个人来了以后，根据自己的偏好到各自的阅览室，本来是彼此存在潜在冲突的这些人各得其所，各取所需。

这个过程看似简单，但是它已经是管理了。这是德鲁克对管理的一个很重要的发现。

因为在此之前一说到管理者这个词，在美国很多人就想到两种人，一种是南方种植园的监工，还有一种是北方纺纱厂的流水线工头。

他们觉得所谓管理者就是这样的人，德鲁克认为这些人不是管理者。如果说是管理者，他们主要的管理工具就一样东西——鞭子。

如果用鞭子来管理那就不叫管理，管理者应该是发现矛盾，发现冲突，然后再进一步发现资源，发现解决问题的可能性，提出一个化解冲突，而且让资源的利用效率最大化的一种解决方案。这样的人才叫管理者。

德鲁克的这种思想在他刚刚创立管理学的时候已经基本成型了，一直到他1995年出版的《后**主义社会》里还在重申这样一种管理理念—— 从命令控制型到协调协同型，从基于外力的强制到基于内在的信息共享以后形成的共识，这是两种完全不一样的管理，真正的管理应该是后者，而不是前者。

我们汉语当中管理的“管”字有两个意思，一个意思是监管，就是管制、监控、操纵，另一个意思是照料、想办法、照顾。

比如小孩跟大人发生冲突的时候，小孩会说，我不要你管，大人马上会说，我不管饿死你。实际上这是偷换概念，小孩说的我不要你管，是不要你监管，不让你控制。后面大人说的那个管是照料，是照顾他的生活。

而在德鲁克看来， 真正的管理者是在看到大家发生了冲突，能想到一个办法，设立不同的阅览室，让大家各得其所，而且可以将资源的效率最大化，解决冲突的同时创造价值。

所以，德鲁克的思路是建设美好的社会，那如何实现呢？他的答案是通过管理来实现，而且，真正的管理不是监管、控制，而是创造性地利用资源、利用冲突和差异，而不是消除差异，消除冲突。

三、管理是如何运行的？

德鲁克的厉害之处就在于他总能够在大家觉得没什么差别的事情上看出一种差别，总能在一种看上去很平常的事情上发现行为的端倪。比如，他能够把管理里的两个东西区别开来，告诉你什么是真正的管理，什么不是真正的管理，他有很多这样的区分。

1.效率和效果的区分

其中有一个很有意思的区分叫效率和效果。我们一般说管理都是要提高效率，几乎每一个人都会这么认为。但德鲁克说，这是有问题的，管理的目的不是为了提高效率，或者最终的目的不是提高效率，而是为了创造一种想要的效果。

举个例子：

德鲁克在一次跟他的夫人久别重逢，那个时候还不是他夫人，他暗恋多丽丝好多年，然后他去了伦敦，在伦敦的地铁上他们碰到了，一个正在往上走，一个正在往下走，这两个年轻人非常地激动。德鲁克一下电梯马上就换到向下的电梯，多丽丝一下电梯马上就换到向上的电梯上，结果他们仍然是失之交臂。

这个时候因为激情驱使，他们仍然没有仔细地去想这个问题，仍然是上去以后换下来的电梯，下去以后换上来的电梯。德鲁克终于明白了，这个时候必须有一个人停下来。

这个场景使他明白了什么叫效率，什么叫效果。效率就是电梯能够给你的东西，免得你去爬楼梯，很方便，你只要站在那里，他就会带你去一个地方。但问题是这个效率不能解决问题，有时候效率越高，越容易让你达不到效果。

所以，管理最终的目的不是为了提高效率，而是为了实现效果。所以，德鲁克有一句名言“ 世界上最没有效率的事就是以*高的效率去做一件本来不该做的事 ”。

我们有很多的管理行为都是这样的，效率很高，实际上偏离了目的。所以，要理解什么是管理，管理到底是怎么运行的，首先要明白什么叫效率，什么叫效果。

2.“正确的人”和“正确的事”的区分

领导者就是做正确的事，因为做正确的事，他就越来越成为一个大家信赖的领导者。但随着他的地位越来越稳固，他的权威性越来越高的时候，别人对他越来越崇拜，越来越相信，越来越依赖的时候，他自己会产生一种习惯性的自我定位，或者说是一种自我塑造。按什么塑造？把自己塑造成为一个正确的人。

创业早期，创始人面对问题时，自己提了一个方案，别人提了一个方案，他突然发现别人那个方案比自己这个方案更好，他会很自然地按别人的说法办。

但是，久而久之，逐渐建立权威的冲动会压倒“做正确的事”的冲动，解决做“正确的人”的欲望会压倒“做正确的事”的欲望。

所以， 很多企业的悲剧就是，领导者从一个做“正确的事”的人变成了一个“做正确的人”的人。 有时候为了维护他自身的正确性，甚至会做出那种后果看来是自杀性的一些行为。

当然，企业内会建立一整套的管理制度。你发现公司里的制度越来越多，越来越复杂，运行越来越讲究流程，这些东西不叫管理。表面上是在管理，实际上已经偏离了管理的目的。

所以，什么叫正确？你作为一个管理者，作为一个领导者， 经常要问自己：你做这件事情是在做正确的事，还是在做正确的人。

3.管理者和领导者的区别

德鲁克说，管理是正确地做事，而领导者是做正确的事。但这是一种狭义的区分，事实上，哪怕你是一个部门主管，在具体执行的时候也要思考、做选择，这个选择就意味着你仍然要面对什么是正确的事。

四、管理的主体不是人，而是目标

当我们把这些东西 （效率不等于效果，正确的人不等于正确的事，正确的做事不等于做正确的事） 捏在一起的时候，会发现有一个东西就凸显出来了，真正决定管理的是目标。

一个公司看上去有非常复杂的管理机制、制度，管理人员和一线人员的比例最后变得越来越高，这样的公司是不是就有很好的管理呢？

不，这些东西都是伪管理。很可能他们已经偏离了管理最根本的主体——目标。有些公司看上去特别忙，其实是他们管理不善，根本原因是没有目标、目标不明确，或者经常地切换目标，用俗话来说，就是想一出是一出。如果是这样，这个公司就会陷入到严重的管理混乱当中。

所以，德鲁克认为管理的主体不是人，而是目标。

当然，这个目标总是要人来制定出来，一个公司要有卓有成效的管理，首先是要有明确的目标。当然，这个目标不是从一开始就确定了，而是从刚开始要确定一个大致目标，然后在实践过程中逐渐修正。

但有些东西我们过于理想化了，我们的资源和能力跟这个目标存在着某种程度上的不匹配，那怎么办？调整目标。但是，不管你怎么调整，首先得要有一个目标在那儿。

如果没有一个根本的目标，企业里就会产生各种冲突，产生各种争论。争论的时候双方都觉得自己挺有道理，但是你要是问“说这个有意义吗？”可能大家立即想，我们到底为什么争论呢？或者这个部门跟那个部门产生了冲突，怎么能来协调这种冲突呢？

既然管理就是把各种差异和冲突协调起来，协调的标准是什么？答案是目标。

企业有很多的冲突，其实是目标都不一样的冲突，就像两个人在争论的时候，说的并不是一件事，表面上看冲突好像很激烈，其实是没有意义的冲突。

所以，德鲁克提出了一个叫“目标管理”的概念，这在管理学上应该说是划时代的一个概念。简称叫MBO，Objective既有目标的意思，还有一个意思是客观的。

如果你不明白目标，或者不是围绕目标来进行管理，这个管理就会变成本来是为了从混沌到有序，从冲突到和谐，但你最后发现冲突变成更大的冲突，从混沌变成更大的混沌。

德鲁克能提出目标管理的概念，除了他的惊人的洞察力之外，还跟他早年受到的教育相关。德鲁克受到的教育对于我们今天来说，是一种具有贵族色彩的通识教育。

这种通识教育里有一个很有意思的教育内容——写墓志铭，通过一两句话，让别人了解到你是一个什么样的人。

所以，这种贵族教育会让你有一种墓志铭意识，就是以终为始，提前看到终局。人活在世上，没有目标，也许就是蝇营狗苟，天天都觉得有趣，但想想如何让后人记得你，别人在你墓志铭上看到一句什么话的时候，你会立刻感到有些事情值得去做。

目标是管理的最重要因素，我们的人生应该用什么来管理？用墓志铭来管理。

比如，卡耐基的墓志铭是这么写的，“这个人一无所长，他一生唯一做的就是任用比他聪明的人”。这个墓志铭既是一种目标，也是一种自我激励，它包含两个东西： 我想要成为一个什么样的人；为了达到这个目标，我矢志不渝，一生都要去追求这件事情。

所以，当你不太明白什么叫目标管理的时候，想一想墓志铭。

五、管理者是目标的代理人

明白了什么叫管理，管理是怎么运行的，谁在管理，管理的真正的目标是什么等等，自然就有一个问题：

你作为一个管理者还是要由你来管理，目标是一个抽象的东西。这时，我们就对管理者有了一个基本的定义，所谓管理者就是目标的代理人。

既然你这个目标已经确定了，你就是目标的钦差大臣，你的真实身份不是在这个公司、在这个部门耀武扬威，你的价值、你的角色就在于你是一个目标代理人，你是他的钦差大臣，是一个派出来执行任务的人。

所以，我们就能理解德鲁克为什么把管理者叫做执行者。在一个企业里，首席执行官就是首席执行者，他做的一切事情都应该是围绕着目标展开。

那么，成为一个合格的目标代理人，我们需要做到什么？当我在思考这个问题的时候，我发现德鲁克的思想跟中国的传统思想里的一些东西很契合。

比如，《大学》里有句话是“正心诚意，修身齐家治国平天下”，你要平天下就得学会治国，你要学会治国就得齐家，你要齐家就得修身，修身就是完成自我修养。也就是说，你想管理好这个世界，首先要管理好自己。

《卓有成效的管理者》这本书通篇都在讲一件事： 你想卓有成效地管理组织，首先要让自己成为一个卓有成效的人。 一个企业的管理的成功，说到底取决于管理者、经理人的自我管理。

所以，这本书开头就讲时间管理，然后是要事优先，以及如何跟别人相处。管理者经常会有一种习惯性的认知和习惯性的行为——指使别人，改变别人。他从来不知道真正有效的管理是改变自己，通过改变自己而改变周围的人，周围的事，进而通过这个组织改变世界。

作为一个管理者，他的职责不是自己去做这件事情，而是要想如何让别人去做。这也是德鲁克反复强调的一个区分，做事和让事情发生。

一个管理者真正的职责是让事情发生，让事情发生就是发动群众，让群众们去做事情，而不是你自己亲力亲为去做事情。

什么事情都是你冲在前头的时候，那你就是一个不称职的管理者，因为管理者是让事情发生。这就像春天来了，万物自然复苏生长。管理者应该是这样的一种角色，而不是自己去造出一朵花，造出一棵树。

六、从自我管理到生态搭建

最后我们已经开始在触及德鲁克管理思想背后的逻辑了。我们说管理，首先谁在管理？不是人在管理，而是目标在管理。管理者的真实身份是一个执行者，是一个目标的代理人，是一个替天行道的人，这个天就是目标，他自己真正的身份就是替这个目标去实施。

与此同时，卓有成效的管理是通过自身的管理让自己本身成为一个卓有成效的人，然后才谈得上卓有成效的组织，让事情发生，而不是自己去做事。所以，有人说CEO是一个首席催化官，他能催化一件事情，而不是说自己去做这样一件事情。

当我们说到这里的时候，就自然会想到一对概念：EGO （自我） 和ECO （生态） 。一个合格的管理者，不会让自己成为一个形象很鲜明的管理者，而是让一种机制，让一种氛围，让一种气候散发出来，然后大家在这种机制、氛围、流程里去运行，这才谈得上让事情发生。

1.曾国藩的两段人生

说到这里，我想到了我们讲管理经常会说到的一个人，曾国藩。曾国藩这个人一辈子可以分成两个阶段：

靠前个阶段，他的身份是manager，就是监管者，他有一个习惯，看到什么事情他都要评论一番，纠正一番。

后来他祖母去世，按照当时的制度就回家，他必须守制三年回到家，这一下子他没人教训了，怎么办？他天天把自己的几个弟弟叫到一块，不停地教育。

曾国藩爱写家书，这跟他的脾气也有关系，他喜欢教育别人。他的几个弟弟很害怕他，不是怕他的权威，而是怕他这样唠唠叨叨不停地教训。之后，他的几个弟弟找各种理由不在家，到外面读书，找各种理由不见他。这个时候，他很失落，他竟然把几个弟媳叫过来天天教训。

当他有一天突然意识到我怎么成了这个样子，我怎么成了一个不教训别人就觉得活得没有滋味的人，最后的效果就是人人都躲着我，都怕我，都不愿意跟我合作，这是一个决定性的转变。

从此以后，他变成了另外一个人，这也是后来他能够成功的一个重要原因，他从一个教训者、监管者、控制者，变成了一个执行者。

如果有人在背后**刀子，打他的小报告，按照过去的脾气，他一定会跟这个人争锋相对，要不把他除掉，要不就是写奏折。但是，这个时候，曾国藩换了一种思路，这个思路就是：我要干成什么事。教训别人是成不了事的。

当我们要指责别人的时候，始终要明白我要达到什么样的目标。 当你想到如何实现这个目标的时候，你的怨气也少了，怒气也少了。

所以，有人给他背后捅刀子的时候，他可以容忍，因为要办成这件事没左宗棠不行，他只需要把危险降到一个可控的范围，不至于他真的给自己捅致命的一刀。在这个前提下，你爱怎么做怎么做。所以，他最后是以目标为导向，用目标来管理的。

后来有人说，曾国藩真的变了，变得特别随和。为什么随和？他不再跟人纠缠，他在跟目标对话，由目标来管理。对于我们的感受是，他的自我变小了。

然后他在做一件什么事情？他在做一种生态，他要把自己的周围变成一个生态系统，这个生态系统中不同的物种、不同的人、不同的事都能在其中各得其所。他从做一个追求自我的人，变成了一个追求生态的人。

德鲁克的整个管理思想，如果用一句话来概括，我觉得就可以用从EGO （自我） 到ECO （生态） 。

任何一个生态系统都有自己的目标，它不会纠缠细节，它是一个有点类似于电脑、手机的操作系统，所有应用软件都在上面运行，操作系统非常重要，但又非常不显眼。

一个管理者一定要做这种非常重要，但又不显眼的事情。只有这样，你才是一个卓有成效的管理者。可以说，这就是德鲁克核心的管理思想。

2.买狐降代的故事

我们谈到了芙丽特，谈到了熊彼特，谈到了泰勒、福特，这些人可以说是对德鲁克影响很深的人，这些都是外国人。其实我们要想理解德鲁克，我们可以用中国的理论、思想，以及中国的人物来 做为 理解德鲁克的一个媒介。

比如，管仲。说到管仲，我们会想起一堆故事，其中有两个故事让我印象特别深刻：买狐降代和买鹿制楚。

这两个故事有点相似，我就简单讲下买狐降代的故事。

齐国旁边有一个小邻国，齐国想把它吞并了，但是怎么吞并，让这个国家俯首称臣，有几个不一样的思路。

有人说，派兵把它征服就完了。这种思路就是管理中常见的方式，就是用看得见的手强制性的、命令控制性的去实现这个目标。当然，还有一种方式就是无为的方式，不强制，而是让事情发生，管子用的就是这样一种思路。

据说这个小邻国出产一种白狐，很漂亮，当然也很珍稀。管子就做了一件事情，高价收购这种白狐的狐皮，结果那个小国家全国都去抓狐狸，没有人耕田种地了。

最后，齐国粮食储备很足，“远人不服，修文德以来之”，文德都不需要修，你有粮食，大家都来了，自然而然这个国家就被一种很软性的方式征服了。

从这里，我们能看到做事和让事情发生的区别，也能看到做正确的人和做正确的事的区别，也能看到EGO （自我） 和ECO （生态） 的区别。

3.真正的领导者EGO（自我）很小，ECO（生态）很大

《道德经》把领导者分为四级：

靠前级，“太上不知有之” ，*高的领导者是你不知道有这个领导者，不是说没有，而是看不见。为什么看不见？因为它已经化作体制，化作生态，化作氛围。因为他是目标的代理者，他的EGO （自我） 不重要，他的功能很重要。所以，他做的是一种无形的、不起眼的事情，但非常重要。

第二级，“亲之驭之” ，大家都喜欢你，大家都赞美你。

第三级，“畏之” ，大家都怕你。

第四级，“侮之” ，大家给你各种小鞋穿。

那么，德鲁克对于管理者的定义，以及管理和领导的区别在哪里？

我们在老子的划分里能看出来， 真正的领导者，EGO（自我）很小，ECO（生态）很大。

作为一个管理者，你可以自己问一下自己，我现在EGO （自我） 有多大，ECO （生态） 有多大？我现在从事的事情是在做EGO，还是在做ECO？

七、总结

最后，有一个问题就呼之欲出了，我们开头说，德鲁克真正关心的是什么？是社会问题。由于对社会问题的关心，如何找到一个美好且可行的社会解决方案？

德鲁克通过这条思路找到了管理，然后开始了对管理的探索，界定了什么叫管理，什么是有效的管理，什么是无效的管理，什么是卓有成效的管理者，什么是做无用功的管理者，以及谁在管理，管理者的真实身份到底是什么等等，这一系列问题是靠前个大问题派生出来的。

这样我们就很容易理解，德鲁克到晚年的时候为什么称呼自己为社会生态学家，而不是管理学家了。

谢谢大家！

以上就是吴伯凡是怎样一个人？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！