张瑞敏砸冰箱事情说明了什么？

张瑞敏砸冰箱事情说明了什么

我们常常有一个误区，也就是当员工能力不行的时候，我们往往会进行全方面的否认，同样，我们常常觉得一个员工的能力不行，想到的方法是改变员工的行为，但实际上发现员工的行为是很难被改变。接下来具体说说

改*先锋｜张瑞敏：砸冰箱砸组织是表象，得发挥价值

改*开放杰出贡献人员中，山东8位人物上榜，张瑞敏是唯一的企业家。1985年砸冰箱，2015年砸组织。这“两砸”，成了张瑞敏的标签。40年来，张瑞敏带领海尔穿越产业周期，不断创造新的辉煌。

近日，张瑞敏接受了齐鲁晚报*家专访，他表示，“不管是砸冰箱，还是砸组织，都是表象。我一直盯着的，就是怎么让人发挥更大价值。”2009年，张瑞敏砸冰箱用过的那把铁锤进了中国国家博物馆。然而，他的“另一砸”却一直伴随着质疑。

海尔走出了从0到1

但从1到100不够快

12月10日，坐在齐鲁晚报记者对面的张瑞敏刚从欧洲回来。他去维也纳参加德鲁克论坛，期间还之后又去了巴黎，在INSEAD商学院做演讲，欧洲之行主题还是讲人单合一模式，讲创新管理。

比起三年前在德鲁克论坛演讲，欧洲人的反应不一样了——那时，欧洲的企业家感觉这个模式不可思议，本来管理都很困难，海尔把一万多名管理层去掉，怎么管？

“从释放人的能力上，这个方向没错。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。他现在焦虑的是，海尔走出了从0到1这一步，但从1到100，步子迈得还不快。现在，海尔集团每周集团样板会上，更多讨论的是如何加快速度。

“现在是一个复制过程，这个时间不应该太长，太长就麻烦了。”张瑞敏说，欧美企业在没有认识到一件事的价值时，会一动不动，一旦认识到了，而且企业必须要这么做，他们动作很快，一下就干起来了。海尔不能起了大早，却赶了晚集。“因为这个结果关乎企业生存，这是一定的。”张瑞敏表示。

砸组织与砸冰箱时比，海尔的体量大不一样了，“一个8万人大企业，架构非常复杂，很多人不知道市场在哪里，绝热层越来越厚，不但绝热，还绝缘。”张瑞敏说。

在这次专访中，张瑞敏再次回答了这个问题——“有时候，企业家战胜不了情感，这是一个问题。德鲁克曾有过忠告，如果你做了CEO，你在企业里就不会再有朋友了，因为视角和出发点不一样了，我就是为企业生存考虑问题的，而不是为了几个人的生存问题。”

企业就关注两类人

员工和用户

“你怎么看外界对你改*的非议？”2016年，吴晓波到海尔调研时问的这个问题，已经很多人问过了。

吴晓波在《没有对标的日子里》一文中这样写道，“张瑞敏的声调突然抬高了三度，坐在一米开外的对面，我分明看到他眼眶陡然变红，他厉声说，‘如果我还在乎外界怎么看我，这场改*还搞得下去吗？”

在齐鲁晚报记者写的一系列关于海尔变革的报道中，有读者留言评论说，“看不懂，学不会，不好推广。”

“为什么很多人看不懂，是因为大家习惯了传统制造模式。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。这几年，每年都有一万多家企业来海尔考察，但没有几家学成的。

“他们不选择这条路，不是因为追求经营这些实用性指标，而是选择我这条路，就得把决策权、用人权、薪酬权交出来，这是他们不能把接受的。”张瑞敏说。

在海尔，进行了权力让渡的张瑞敏，不再是传统科层制下的“领导”，而是“资源方”。

齐鲁晚报记者曾旁听过海尔集团的样板会，它更像企业内部每周一次的考试，这样的“小微辅导课”由一个个问题组成：你为什么做不起来？你的单在哪里？张瑞敏亲临现场，从头到尾地听，点评，指导细节。

张瑞敏说，我们和很多企业观察视角不一样。很多企业关注于技术研发，但我始终觉得企业就是关注两类人，员工和用户。经济增长的驱动力是制度和技术，是有了好制度后就有了好技术。所以，海尔始终考虑怎么设计一项制度，把人的潜力激发出来放在靠前位。

“如果平时都没准备寒衣，寒流来了你怎么办？只有挨冻。”张瑞敏说，我们经历过无数次这样的“寒流”，每次都有企业提出资金短缺等各种问题，这都是问题的表象，本质是，你自己平时强身健体了吗，你的核心竞争力在哪。

时代一定往物联网转

这给了海尔一个机会

今年，海尔对外释放的一个强烈信号是“去海尔化”，“海尔”这个品牌内涵的定义，已经由“家电”转向“物联网生态”。

这个“换道超车”的动作，体现在张瑞敏对电商经济的洞察上。

“现在，电商增速下来了，价格战打得越来越厉害，用户退货率也高。这不是电商的问题，是时代的问题，时代一定往物联网转，这就给了海尔一个加快的机会。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。

几年前，张瑞敏就说，电商经济一定会到顶峰的，他提出“后电商时代”这个概念。而电商经济转折点恰恰出现在2015年，“双11”成交额增速在这一年达到顶点后开始下滑，互联网新增用户、新增门店数开始放缓。

“那时，我就说，我们得加快些，要不然等他们（电商）那天到来时，我们还没做起来，就被动了。”张瑞敏说。

张瑞敏说的“做起来”，就是物联网生态。“既然砸了组织，就有了改变，海尔不想拿传统业绩回应外界质疑，这不是产品收入，而是生态收入。”他说。

什么叫生态收入？在海尔衣联网生态圈，围绕加入物联网技术的海尔洗衣机构成了海澜之家、宝洁、汉高等近32000多家涵盖服装、家纺、洗涤剂、洗染等行业的资源方。海尔为资源方带来价值后的服务性收入就是生态收入。

在张瑞敏看来，能达到销售收入30%就就改变了过去增长模式。

传统家电行业的增长方式是什么？追加投资，扩大生产线，靠规模降本增效。但现在这一套已经不灵了，市场到了饱和期，都在打价格战，卖一台洗衣机利润越来越薄。现在有了衣联网这个生态圈，洗衣机成了物联网入口，靠卖衣联网里的高级洗涤剂，就能获得收益，这就是不再是传统家电收入计算办法了。

在张瑞敏眼中，原来的海尔很简单，就是一个家电企业，现在是智慧家庭，这是一个巨大入口，白电只是很小一部分。这个生态圈不停地迭代，不停地满足用户需求。这是一个由信任关系维系的生态圈，客户信任海尔这个生态品牌，海尔整合其他资源，也必须获得资源方的信任。

“在大趋势助推下，海尔会获得加速度。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说，海尔生态收入比去年有了明显增长，但效益还不明显，绝对值还少，但很快会起来的，因为物联网时代已经来了！

那么，物联网时代驱动力是什么呢？张瑞敏判断，这一定是用户体验价值的驱动。通俗来讲，就是要让用户成为你的终身用户，就要不断地满足用户需求。

寒窗十年无人问，怒砸冰箱晚上知，海尔张瑞敏的崛起之路

没有成功的企业，只有时代的企业——张瑞敏。

任何一家在当下成功的企业，都具有一定的时代背景，放眼全球皆是如此。

雷军的风口论被人熟知：“站在风口上，猪都会飞。”

时代就相当于一个风口，我们能不能起飞，就看我们有没有跟上这个时代。

当然，任何一家成功的企业也并不仅仅是找对了风口，而是拥有一位精明能干的创始人。

很显然，海尔创始人张瑞敏就是符合这个标准的创始人，他将一家年度亏损147万元的企业打造成了一家年入2661亿元的世界靠前白色家电公司。

他的传奇值得我们每一位创业者回味！

1

企业欲兴，魄力先行

张瑞敏，1949年出生，山东莱州人。

网上关于张瑞敏早前的生活经历描述非常稀少，那我们就直接从1984年开始吧。

这一年，35岁的张瑞敏临危受命成为了青岛电冰箱厂（青岛海尔前身）的总经理。

而在张瑞敏之前，电冰箱厂已经连续换过三任厂长，谁也没有办法管好这个厂。

因此，这个厂在外人看来就是一个烫手的山芋，一般人很难解决。

该工厂的大致情况是这样的：年营收为348万元，净亏损为147万元，员工共有600人左右。

最为头疼的是，由于厂里订单较少，员工们经常上午八点上班，九点就走了。据张瑞敏回忆，在九点的时候，往大院里扔一个手榴弹都炸不到一个人。此外，员工们还经常在车间里随处小便，导致车间味道难以描述。

试想一下，如果你是厂长你会怎么做？

张瑞敏雷厉风行，推出了著名的“张瑞敏十三条”。其中包括：不准迟到早退、不准吸烟、不准在车间大小便等等。

当时的社会背景是工人们还处在吃大锅饭的时代，你推出这样的措施势必将得罪很多人。但是为了能够救工厂，就算得罪再多人也是在所不惜。

经过张瑞敏的“十三条”整顿之后，工厂的工人们老实了很多，工厂终于像个工厂的样子了。

仅有工厂的样子还不行，得有专业的设备才行。于是张瑞敏斥巨资从德国引进了利勃海尔电冰箱生产技术，并将公司改名为海尔。

张瑞敏之所以这样做是因为心中一直有个信念：“ 要么不干，要干就干靠前。 ”

在别的工厂都在抓产量的时候，海尔主抓质量。

1985年，一个海尔用户向公司反映电冰箱质量有问题。张瑞敏决定召开全体员工开一个关于产品质量的会议。

员工们纷纷议论，这些电冰箱可能会低价卖给员工们，毕竟自己人用是不嫌弃的。

而在那个年代，家里能用上电冰箱的，那都是有钱人啊。

万万没想到，张瑞敏决定当着全体员工的面将这有问题的76台电冰箱当场砸掉。为的就是让员工记住，质量才是我们的靠前追求。

这个场面虽然稍显悲壮，但是也为海尔赢得了一个非常好的名声。

2

海尔走上脱胎换骨之路

可能是张瑞敏的无意之举，也有可能就是张瑞敏安排好的一场秀，简单的砸冰箱事件得到了大部分人的关注。

各路媒体纷纷报道，相当于给海尔免费做了一次广告。

这也让海尔在此名利双收，销售额飙涨。

1988年，海尔获得了冰箱行业的靠前枚金牌，这是行业内至高无上的荣誉了。

1992年是一个特殊的年份，对我国的所有企业家来说，这都是一个崭新的年份。

海尔自身已经开始成熟，并开始向外扩张。此时，张瑞敏引进了哈佛大学的“吃休克鱼”案例并购重组了18家企业。

“休克鱼”指的是那些暂时休克，但是并没有死掉的企业，只要条件允许，企业还会活过来的。

在并购的过程中，张瑞敏还推出了“日清管理法”，又叫OEC管理法，它是指每天的工作必须每天完成，每天的工作要清理并有所提高。

这种方法可以说是中国本土化比较成功的绩效管理方法，海尔公司因此在1995年获得了国家管理一等奖。

截止到2000年，海尔的年度营收已经高达406亿元，16年来公司的平均复合增长率高达80%。

2000年之后，强大的海尔开始迈向国际市场，并在美国纽约的百老汇大街上建了海尔大厦。

随后，随着互联网浪潮的来袭，海尔的企业经营理念发生转变。张瑞敏推动海尔开始探索“人单合一双赢”模式。

在这里，“人”指的是员工，“单”指的是用户，而“人单合一双赢”则是将员工与用户连在一起，让员工在为用户创造价值的同时提高自身的价值 。

这种模式改变了传统的以企业为中心的模式，而是转变为了以用户为中心的模式。

在这种模式的指导下，海尔没有在互联网时代掉队，而是依然保持在靠前梯队。

张瑞敏本人也成为了2015年全球最具影响力的"50大管理思想家"之一，并荣获Thinkers50杰出成就奖之"最佳理念实践奖"，这是中国唯一一位获此殊荣的企业家。

截止2018年，海尔集团的年度营收已经高达2661亿元。

从张瑞敏的成功，我们可以看出一个成功者的必备要素：魄力、眼光、格局以及与时俱进的管理方法。

海尔的张瑞敏怒砸冰箱就能提高质量吗？不能！改变行为比观念重要