美的集团成立于哪一年？

美的集团成立于哪一年

精亦诚刘欣（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）2023年年初，在美的经营管理年会上，董事长兼总裁方洪波面对全体经营管理层，旗帜鲜明地表达了一个......接下来具体说说

美的集团的“慢”增长时代与多元化隐忧

导语： 在执意谋求赴港上市背后，是美的集团正进入前所未有的“慢”增长时代。

李平 | 作者 砺石商业评论 | 出品

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赴港融资惹争议

“公司港股上市的原因？发行比例是多少？”

在美的集团近期披露的《投资者关系活动记录表》中，有关公司赴港上市的问题成为投资者最为关注的焦点。

2023年10月24日，美的集团正式向港交所递交招股书，这距离公司此前公告通过《关于同意公司研究论证公司境外发行证券（H股）并上市事项的议案》还不到三个月。

在多数投资者的眼中，美的集团并不差钱，甚至可以说是家境殷实。最新财报数据显示，截至2023年9月末，美的集团拥有货币资金681亿元，交易性金融资产109.61亿元，总现金资产高达790.61亿元。

作为一个开放的离岸市场，港股近期正面临流动性收紧的窘境。而发行新股必然会造成利润的稀释，这又会进一步影响到A股的估值。因此，在手握近800亿元资金的情况下，美的集团选择在行情低迷、个股估值处于历史低位的港股上市，似乎并不是一个明智的选择。

美的集团在招股书中表示，本次港交所IPO，公司拟募集资金用于长期基础技术研究，扩大全球研发团队规模；开发更智能、更高端、更绿色环保的智能家居产品；智能制造体系的持续建设及供应链管理的升级；提高自有品牌的海外销售，扩大及升级全球销售网络等。

然而，自2023年8月10日公告要对赴港上市进行“前期论证”以来，美的集团股价便阴跌不止，总市值从4043亿元一度跌至3455亿元，不到两个月的时间内总市值缩水接近600亿元。显然，很多投资者正在用脚投票。

有分析认为，美的集团货币资金虽然充足，但外资资金却较为紧缺。在此背景下，公司赴港上市有利于海外业务融资，进而推动公司海外业务的长期发展。

半年报数据显示，截至2023年6月30日，美的集团账上的外币货币性项目（包括外币货币资金、外币应收账款、外币其他应收款）余额为516.73亿元，而外币货币性负债（包括长短期借款、应付账款、其他应付款、应付债券等）余额为662.6亿元，外币货币性资产低于负债近150亿元。

这也就是说，美的集团可能并非表面上的“不缺钱”，至少在外币资金上面还有明显缺口。而在人民币转外汇会出现汇兑损失的背景下，直接吸引外资方为上策。

另外，从经营业绩上看，2022年度，美的集团营收增速创六年新低，净利润增速则创下近十年以来新低。在此背后，既有其家电主业增长乏力的现实困境，又有To B业务得势不得分的无奈。盛世之后所暗藏的危机，或许才是美的集团执意赴港上市的真正原因。

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家电主业低迷

美的集团成立于1968年，后于1980年借助电风扇配件业务正式进入家电行业。1985年，美的集团进入空调行业，从此形成“空调+风扇”两大业务。2004年，通过一系列的并购，美的集团实现了在冰箱、中央空调和洗衣机等白色家电领域的全面布局。

2013年，美的集团成功整体上市，空冰洗三大白电产品市场份额均进入行业三甲之列，电风扇、微波炉等诸多小家电品牌也进入行业前两强。

随着国内城市化进度的放缓以及房地产行业的低迷，国内家电市场进入存量竞争格局，美的集团家电业务逐渐遭遇到天花板。此后，美的集团加大了To B业务的布局，To B和To C业务并重发展成为公司新的战略。

在新版港股招股书中，美的集团将主营业务进一步划分为智能家居业务以及商业及工业解决方案业务两部分。其中，智能家居业务主要包括空调、冰箱、洗衣机等大家电，以及厨房家电、清洁家电等小家电业务，主要是To C业务；商业及工业解决方案业务主要是To B业务为主。

从营收构成上看，智能家居业务仍是美的集团核心收入来源。数据显示，2020年-2022年，美的智能家居业务实现营收分别为2086.67亿元、2349.18亿元、2328.26亿元，收入占比分别为73%、68.4%和67.3%。

但从营收增速来看，美的集团智能家居业务正面临到增长乏力的局面，其中2022年营收出现了微弱的同比下滑（降幅为0.89%）。具体来看，只有空调业务略有增长，洗衣机及冰箱、厨电及其他家电业务营收均出现同比下滑的迹象。

受家电主业增速放缓影响，美的集团整体业绩表现也较为低迷。2022年，美的集团实现营业收入3457.09亿元，同比增长0.68%，营收增速创六年新低；同期，美的集团实现净利润295.54亿元，同比增长3.43%，净利润增速创下2013年以来最低。

考虑到新冠疫情对家电等消费品的影响，美的集团2022年业绩增速的大幅放缓似乎情有可原。但从公司最新三季报数据上看，美的集团仍然没有走出主业低迷的困境。

三季报数据显示，2023年1-9月，美的集团实现营业收入941.22亿元，同比增长7.32%，实现净利润94.85亿元，同比增长11.93%。分季度来看，美的集团连续三个季度营收增速均为个位数。

近几年，美的集团为了摆脱对家电行业的依赖，开始大力布局机器人、工业技术、楼宇科技等B端业务。但由于B端业务毛利率较低，To B业务对美的集团的利润贡献度较为有限。数据显示，2022年，美的集团智能家居毛利贡献度均超过75%，而To B业务毛利贡献度合计尚不足25%。

这也就是说，家电业务仍是美的集团营收及利润的基石。若不能摆脱家电主业低迷的困境，美的集团未来营收端、利润端均会受到影响。另一方面，美的集团近年来大力布局的To B业务虽然在营收端取得了一定的成果，但从毛利贡献度上看仍不理想。此外，从业务布局来看，美的集团诸多To B业务板块的相关性并不强，甚至有陷入多元化陷阱的风险。

3

To B业务的多元化迷局

2012年，46岁的方洪波从70岁的何享健手中接棒，成为美的集团新的掌舵者，美的集团正式进入方洪波时代。此后，美的集团进行了一系列的资产并购，先后切入智慧家庭、智能机器人制造、家用医疗器械等领域。

2016年，美的集团宣布将巨资收购德国机器人公司库卡，To B业务转型进入加速期。自2017年开始，美的集团将业务板块首次划分为消费电器、暖通空调和机器人及自动化三大业务板块，库卡业务正式并入美的财报。

数据显示，2017年，美的机器人及自动化系统营收为270.37亿元，成为美的集团增收的重要组成部分。

不过，进入到2018年之后，库卡营收却陷入了连续三年的负增长。数据显示，2018年-2020年，美的机器人及自动化业务营业收入分别为256.78亿元、251.92亿元、215.81亿元，在集团内的营业收入占比同样呈现出下滑态势。

2021年开始，美的集团加大了库卡在中国市场的本土化落地，库卡财务状况开始逐步好转。2022年，美的集团机器人及自动化业务实现营收299.28亿元，收入占比达到8.7%，毛利贡献度为7.51%。

有分析认为，美的集团在工业机器人领域并没有相关技术积累、资源优势和管理经验，收购库卡所带来的整合难度似乎超出了此前的预期。另外，根据相关约定，德国政府对美的控制力进行了限制，以防将库卡的核心知识产权与技术转移到中国，使得库卡最终空壳化，影响了其在德国本土以及欧美市场的竞争力。

不过，并购库卡机器人所带来的波折和挑战并没有阻止美的集团转型的决心。2016年以来，美的集团接连收购意大利克莱沃、尤里卡、以色列高创、日本菱王电梯等多家公司，并将其合并入To B业务板块。

2021年，美的集团首次将主营业务重新划分为 智能家居事业群、工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部及数字化创新业务等五大业务板块。 其中，智能家居事业群整合了集团所有面向消费者业务（To C业务），其他四大板块均属于To B业务。

具体来看，工业技术事业群拥有美芝、威灵、美仁、东芝、合康、日业、高创和东菱等多个品牌，产品涵盖压缩机、电机及驱动、半导体、散热模块、变频伺服、运动控制等，以工业客户为主；美的楼宇科技事业部主要包括暖通、电梯、控制等产品，主要涵盖中央空调、多联机、离心机等业务。

美的机器人与自动化事业部核心业务为库卡机器人，提供包括工业机器人、物流自动化系统及传输系统解决方案，以及面向医疗、娱乐、新消费领域的相关解决方案等；数字化创新业务主要包括以智能供应链、工业互联网等在美的集团商业模式变革中孵化出的新型业务，还包括主要从事影像类医疗器械的万东医疗。

在新版招股书中，美的集团将其To B业务整体划入商业及工业解决方案业务板块，又进一步划分为 新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化、创新业务等四大部分。 2022年，美的商业及工业解决方案实现销售收入836.39亿元，收入占比为24.2%，2020年至2022年的复合年增长率为25.9%。

不过，从毛利率水平来看，美的集团智能家居业务毛利率保持在25%以上，商业及工业解决方案毛利率则不足20%。由于To B业务占比提升较快但该业务毛利率较低，美的集团整体盈利能力受到明显影响。

数据显示，2023年前三季度，海尔智家、格力电器、美的集团毛利率分别为30.71%、29.25%和25.84%。受To B业务拖累，美的集团整体毛利率水平在白电三巨头中垫底。

另外，美的集团日渐庞大的To B业务总给人以眼花缭乱的感觉，且To C业务与To B业务之间、以及To B业务内部也很难有真正的协同作用，这让不少投资者怀疑美的集团或有陷入多元化危机的可能。对此，有行业人士在接受采访时直言：“我认为美的已经看不清自己的方向了。”

“未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬。”2022年5月，美的集团董事长方洪波在内部交流时曾表示，美的集团通过复盘过去几十年、几百年的商业规律，预判未来三年将是行业寒冬。对此，公司的应对策略一方面是2C作出变革，另一方面是向2B转型，打造第二增长曲线。

美的集团获评2023年《财富》最受赞赏的中国公司

据悉，该榜单从管理能力、人才吸引力、产品/服务能力、社会责任、投资价值、资产和全球化等几个角度进行打分。《财富》表示，这些公司在经营水平、管理能力、可持续性和社会责任方面均有自己的特点，并且在压力和变局之下展现出了中国公司稀缺的韧性。

通过突破与坚守，美的通过数字化不断努力寻求在内外部环境巨变下的新增长点。一方面，美的将所有家电业务单位整合成智能家居事业群，承担面向C端用户的智能化场景搭建，用户运营和数据价值发掘，致力于成为为C端用户提供最佳体验的全屋智能家居及服务的高科技公司。另一方面，美的通过数字化应用到B端业务的发展上，通过技术、产品和解决方案对外赋能，商业模式实现了自身里程碑式的跨越，推动企业可持续发展的第二增长曲线，也在进击中锚定了新周期的确定性。

自我否定，保持韧性，是美的集团始终坚持的文化价值观。秉承这种理念和 “变革创新” 的核心价值观，美的设置轮岗机制，致力于培养人才的多元化和多样性。无论是做产品、做企业，还是个人的职业发展，美的都强调在变革和创新中寻找新机会。拥有成长思维的美的员工，凭借 “自律+韧性” 的特质，可以在新的岗位中不断突破自我，实现职业生涯的迭代和飞跃。正因为如此，美的集团多次被评为“全球最佳雇主”。

榜单中特意提到美的研发创新能力。通过加大研发投入和技术攻坚，美的在引领性产品、高潜产品、趋势产品和海外产品获得明显的突破，超过300项技术获得国际领先鉴定。此外，美的在全球将近50个国家和地区布局专利超过10万件，累计专利授权维持量超过8万件，其中发明专利授权维持量超过2.5万件。2022年，年度全球范围内申请专利超过1万件，其中发明专利超过7000件。

只有创新才能穿越周期，科技领先作为美的集团核心战略主轴，美的在全球10余个国家拥有31个研发中心和40个主要生产基地。通过“2+4+N”全球化研发网络，建立全球研发规模优势，研发人员超过22000人，博士、硕士等行业顶尖人才6000多名，其中外籍资深专家超过500人；打造科学家体系，成立7个院士工作站（室），引入数十位战略合作院士，超过80个省部级企业技术中心、工程中心、设计中心或重点实验室，并获批全国重点实验室建设，对接合作项目超100项，涉及绿色、节能、健康、智能化、机器人和自动化等技术领域。

在资本市场方面，美的集团也获得了不少荣誉和赞誉。例如，美的集团获得第十六届中国上市公司价值评选《中国上市公司ESG百强》。此外，美的集团还多次获得国内外知名投资机构的青睐和认可。

美的集团还积极参与全球可持续发展目*，为实现可持续发展做出了自己的贡献。2023年3月入选“福布斯中国2023年度ESG启发案例”；2023年2月入选“2022福布斯中国可持续发展工业企业TOP50”，美的集团凭借在绿色制造、碳中和、可持续发展、ESG建设等方面的稳健表现被评为年度可持续发展工业企业的行业标杆。联合国工业发展组织曾为美的颁发“节能环保杰出贡献奖”，表彰美的不断研发、制造、主推符合*高环境标准的产品，为全球节能减排做出卓越贡献。

美的最核心的竞争力：企业家精神

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

2023年年初，在美的经营管理年会上，董事长兼总裁方洪波面对全体经营管理层，旗帜鲜明地表达了一个非常重要的观点： “如果当下让我选择一个企业最核心的竞争力是什么，我一定会选企业家精神。”

方洪波提出，有企业家精神的人是敢做、敢干、能干的人，是内部的企业家群体，要让这些人去实现新的突破，最终强化企业家精神的密度。

美的从5000元起家，在红海般的市场竞争中打拼半个多世纪，规模上已经突破3400亿大关，成为当之无愧的家电头部企业。

这个过程中，看得到的、数得出来的是那一个一个的美的大事记，但看不到的、蕴藏在内核的则是贯穿始终的美的企业家精神。

为什么企业家精神这么重要？

我们用基因的差异，来打一个比方。

科学证明，人类和黑猩猩的基因差异不超过2%，人类和大部分哺乳动物的基因差异也不超过5%，但正是这微小的差异使得人类统治了地球，而不是黑猩猩或其他哺乳动物。

对于企业来说同样如此，好企业与差企业、成功企业与失败企业、优秀企业与平庸企业，真的有天壤之别的差距吗？

或许也只有不到5%的差距，但这其中 最重要的差距就是企业家精神的差距， 这也是为什么方洪波将企业家精神，作为最核心竞争力唯一选项的原因。

我们完全有理由相信，如果不是具备了企业家精神，美的不可能从无休止的、无比惨烈的家电大战中脱颖而出，不可能一步一步翻山越岭地走到今天。

现在，我就和你一起，来回顾一下美的企业家精神的演变进程，并探究其内涵，以及带给我们哪些启示。

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从1968年开始创业直到2023年，在过去的55年里，美的企业家精神的演变，历经了6个进程，如下图所示，分别是： 源起、彰显、企业家管理、“内部企业家”、传承与发扬、持续激发。

1. 源起，1968-1979年

1968年5月2日，何享健带领23位居民，以“生产自救”的名义开始了最初的创业。

创业者每人出资50元后，再向公社借了3000多元，凑足5000元买了设备，正式创办了“北滘街办塑料生产组”，行政上隶属于顺德县北滘街道办，组长由何享健担任。

现在说起来这些，只是几句话，似乎很难从中看到什么“企业家精神”，毕竟每一家企业都会经历创业的初始阶段，但并不是每一个创业者都称得上是“企业家”，更不是每一个老板都会有“企业家精神”。

我们之所以说，这是美的企业家精神的源起，并不是因为美的现在的成就，而是要回到当时那个历史背景中去看。

要知道，就在何享健创业这一年的1月18日，*央、*务*、*委、中央文革小组联合发出《关于进一步打击反**经济主义和投机倒把活动的通知》，通知中要求“坚决取缔无证商贩和无证个体手工业户。农村人民公社、生产大队、生产队和社员，一律不准经营商业。”

那是一个特殊的年代，是一个对各地农村来说、从公社到社员“一律不准经营商业”的年代，更是一个无人敢触碰国家政策的*治年代。

但就在通知下发不到4个月的时间里，何享健能够带头成立生产组， 如果说没有一点敢想敢干的企业家精神， 又怎么会在“文革”岁月中冒险创业？

就这样冒着政策的风险，顶着“政府看不起、社会也看不起”的眼光，何享健从塑料瓶盖做起，先后做过药用玻璃管、皮球、塑料五金制品、橡胶配件、农机配件、汽车配件等等，在最初的12年里，为了生计，什么能做就做什么。

自己没有技术人员，何享健就凭乡亲关系，挖顺德糖厂的技术员搞内部生产，眼看没有订单，又手拿公社介绍信去外部跑业务。

何享健只身跑业务期间，经常是早餐一碗红糖水，出差睡在火车站、澡堂，怕小偷偷钱就把钱藏在鞋里……如此种种，一言难尽。

正如陈毅诗中所写“创业艰难百战多”， 如果不是具有坚定的意志、坚忍的毅力， 何享健如何能带领企业在那风雨飘摇的年代一路坚持？

那个时候，何享健可能并不知道“企业家精神”这个说法，虽然不知道，但谁又能说他没有做到呢？

不畏艰难、坚定向前， 何享健为美的塑造的“企业家精神”，就在艰苦创业的岁月中生根发芽。

2. 彰显，1980-1996年

如果说早期创业的12年里是为了生存打拼，看到了何享健身上“企业家精神”的萌芽，那么进入20世纪80年代， 何享健的“企业家精神”就得到了充分的彰显，这个过程也是伴随着美的进入家电业开始的。

何享健选择进入家电业，以及首先选择风扇产品，这个做法并不像书本上所说的：做战略选择要尽量采用蓝海战略，以避开竞争。

相反，这个凭直觉做出的战略选择，实际上是从一开始，就进入了一个几十年如一日的完全的红海市场。

就拿风扇来说，在美的做之前，周围就已经有顺德的裕华风扇厂、桂州的靠前风扇厂、广州的远东风扇厂等，都颇具规模， 但何享健仍坚持己见。

为什么会做这样的选择？

何享健回忆说：“我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外，改*开放后，外商来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。”

这种朴素的商业直觉，的确将美的带入了一个红海市场，但正如何享健判断的那样，美的也因此进入了一个“实实在在的大市场”。

1980年进入家电市场以后， 何享健的“企业家精神”在善于发现机会、善于把握机会方面， 一再得到彰显，比如：

o 1985年，空调产品在国内还没有引人注意的时候，何享健就认定空调会大行其道，坚决上马了空调项目。

o 1985年，何享健从日本引进了高速冲床，据说是中国靠前台高速冲床，大幅提升了生产效率。

o 1986年，何享健决定开拓海外市场，并取得了突破，极大降低了1988年国内市场不景气带来的冲击。

o 1992年，在众多企业对股改上市抱持观望态度的时候，何享健主动申请进行股份制改造，并于1993年成为中国靠前家上市的乡镇企业。

o 1992年，与日本企业合作成立威灵电机公司。1993年威灵电机投产，当年就达到11万台。

o 1993年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，之后又进入厨具领域。

何享健个人的企业家精神，在这一阶段彰显无疑，但个人再能干、终究也有限，何享健开始碰到了管理的天花板。

德鲁克在《创新与企业家精神》中曾说到，“在这个快速变化的时代，一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。”

德鲁克这段话，在美的投产空调产品之前已经说过，何享健也许看到过、也许没看到过，但不论是否看到，何享健通过自身的实践，采用了最适合美的的方式， 开始“将企业家管理植入自己的体系”， 美的的企业家精神也由此进入了第三个进程：企业家管理。

3. 企业家管理，1997-2005年

企业家管理，是企业家个人重新定位自己，让组织内有更多人来分担企业家的艰苦工作，并营造出企业家氛围。

用何享健的话来说就是， “我不能让自己变成三头六臂，但我可以在企业内复制100个何享健。”

复制的方法，是分权的事业部制改*。

在1997年之前，何享健一直是采用集权的直线职能管理模式，所有的责任和压力都集中在一个人身上，大事小情都等着自己来决策。

截止到1996年，5大类产品、25亿规模、1500多个产品型号、7000多人的团队，仅仅凭借个人的企业家精神，已经不足以支撑企业前行，美的自进入家电业以来首次出现了下滑，“科龙要收购美的”的传言也开始甚嚣尘上。

变革迫在眉睫。

何享健提出了分权的事业部制改*，但当时很多高管都认为风险太大，并不认同。

然而，何享健顶着内外部的压力，坚定不移地推行了美的史无前例的变革，也是美的沿用至今的管理模式。

整个美的按照产品类别，分拆成5个事业部，何享健将日常经营权全部下放给事业部，事业部自主经营、自负盈亏，喝汤还是吃肉，全凭自身业绩；集团仅保留管控和服务职能，并同步推出《分权手册》，明确每一个事项的权限范围。

何享健的分权做法， 实际上就是把每一个事业部的总经理，变成了该事业部的“企业家”，并按照责权匹配、利绩匹配的“企业家”方式来管理。

事实证明，这种方式是有效的。

美的之后仅用4年时间，就快速进入百亿俱乐部，同时随着事业部运作日渐成熟，越来越多的事业部不断成立，越来越多的事业部型“企业家”也不断涌现。

当然，美的内部始终称这个群体为职业经理人。真正靠前次公开称之为“内部企业家”，要去到2006年，也就进入到美的企业家精神的第4个进程。

4. “内部企业家”，2006-2011年

“内部企业家”之所以加引号，并非因为不是真正的内部企业家，而是因为 “内部企业家”在美的靠前次作为正式的说法，被明确提出来。

我们先来看一下提出来的背景。

2004-2005年，美的集团做了大范围的组织变革，撤销了威尚本部，按照产业发展的思路，在原来制冷本部、股份本部的基础上，正式成立4个二级产业平台，分别是制冷集团、日电集团、电机事业本部、房产事业本部，并将下属经营单位重新划分至各个二级产业平台之下。

在这样的组织变革背景下，美的职业经理人的层级增加了，从集团到二级产业平台、再到经营单位共有3级。

为了更好地管理各级职业经理人队伍，集团于2006年开展了“打造职业经理人队伍”的项目，正式将职业经理人分为三类： 内部企业家、职业经营者、专业管理者。

这其中靠前类也是*高一类，明确称之为 “内部企业家” ，而且有具体的定义和范围：是指由股东委托，以集团长期持续的价值增值为目*，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台靠前负责人。

从原来统称的“职业经理人”到细分的“内部企业家”，最大的变化不在于身份， 而在于对职业经理人身上企业家精神的认可和肯定，在于表明企业家精神与所有权无关，在于强调企业家精神需要从创始人走向代理人。

能够由代理人进行全权的传承与发扬，也就标志着美的企业家精神，进入到了第5个进程。

5. 传承与发扬，2012-2022年

2012年8月25日，美的集团正式宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长，方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。

这标志着美的正式完成交接班，开始全面迈入职业经理人掌控的时代，也是方洪波的时代。

这一做法开创了中国现代企业传承的先河， 也是考验美的企业家精神能否在脱离创始人的情况下，得以继续传承的关键一步。

德鲁克早在40年前就对类似情况表示过忧虑，“除非创始人在组织中建立起了一套企业家管理的政策和实践方法，否则一旦创始人离去，企业就不会再具有企业家精神。”

德鲁克所说的“企业家管理的政策和实践方法”，就是何享健从上世纪80年代，打定主意并建设了近30年的 “美的机制”。

距离“何方”交班已经过去了10年之久，从结果来看，美的企业家精神在方洪波身上，不仅实现了传承，而且进一步得到了发扬。

来看一组方洪波接班之后的美的数据：

o 营收，从2012年1027亿，到2021年3434亿，增长3.3倍。

o 净利，从2012年61亿，到2021年290亿，增长4.8倍。

o 市值，从2012年8月380亿，到2022年8月3719亿，增长9.8倍。

（由于2022年报数据尚未出，营收和净利采用2021年报数据）

方洪波执掌美的十年来，不仅没有守业吃老本，反而顶着巨大压力，强势推动变革，完成战略转型，还带领美的实现了整体上市、收购库卡、收购东芝家电、进军医疗设备和新能源领域、私有化小天鹅和威灵、智能化数字化转型、启动To B第二引擎、科技化投入……

众多可圈可点之处，无不体现美的企业家精神， 纵情向前，坚定生长。

6. 持续激发，2023年

30年的美的岁月，10年的一号位，3年的疫情冲击，都让方洪波越来越看清美的发展的长期主义。

正是感受到企业周期、商业周期、经济周期的变化，正是想要带领美的穿越周期的渴望，使得方洪波需要更多的内部企业家涌现，需要更多人以创业的心态重新出发，需要美的能够英雄辈出。

方洪波明确提到， 企业家精神不是一把手才有的， 不仅仅是要尊重商业文明的变革、尊重技术进步，这些都还只是视野和决断， 而是要在企业的每一个层级里都体现出来，要“浑身上下”都有企业家精神。

因此，如何重塑组织结构，如何赋能与赋权，如何激发研究、市场、销售团队共同协作，如何实现全球化配置与发展，如何培养人才……无数问题困扰着企业转型，但一旦解决，这些问题同样会成就企业转型。

把每一位员工变成创业的合作伙伴，发挥出每一个人的企业家精神，才是组织持续升级的驱动力。

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我们前面用了不小的篇幅，较为详细地回顾了美的企业家精神的6次进程，但有一个问题，我们到现在还没有正面回答，那就是： 美的的企业家精神到底是什么？

我大可以堆砌一些诸如冒险精神、敏锐洞察力、发现机会、*思考力、创新思维、领导力、承担风险的勇气、坚持不懈的毅力等大词，你也不能说哪一个不对，但这么做实在是有点凑数的嫌疑。

不过，有一点倒是可以肯定，企业家精神在学校里是学不到的，因为它是一种难以直接传授的特殊知识。

哈耶克把知识分为两类：科学知识和实践知识；迈克尔·波兰尼将知识分为，可言说的显性知识和不可言说的默性知识；张维迎则简单地称之为硬知识和软知识。

企业家精神属于实践知识，属于不可言说的默性知识，属于软知识。

何享健曾这样描述自己和美的，“我是一个实践主义者。美的总是先有改*，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。”

可见，美的的企业家精神也不是来自于学校和书本， 而是来自于自身的实践， 这与德鲁克所说的“企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践”也完全吻合。

说到这里，再结合前面所描述的美的6次进程的实践，我尝试用最简单的说法来概括美的的企业家精神，将其精炼为三个字： “高、变、定”。

高，是攻打高地，挑战高手。

变，是勇于变革，善于变革。

定，是笃定信念，坚定意志。

我们逐个来说。

● 高：攻打高地，挑战高手

熊彼特认为，“企业家存在征服的意志，战斗的冲动，要证明自己比别人更优越，他不仅是为了成功的果实，更是为了成功本身。”

从何享健到方洪波，再到事业部的每一个经营者，都拥有证明自己的强烈欲望。

那怎样才能证明自己？

就是一次又一次地攻打高地、挑战高手。

“攻打高地”，首先体现为敢于不断设立和冲击高目*。

美的从“七五”开始就坚持制定五年规划，设定增长目*。

“八五”和“九五”时期，从几百万元销售收入增长到1亿元。

1991年到2000年从1亿元又增长到100亿元，仅仅10年就做到了。

“八五”期间平均增长率为60%，“九五”期间为50%。

在2000年突破100亿的时候，何享健提出5年内做到500亿。

2005年，美的规模达到470亿，眼看500亿垂手可得，再次提出2010年突破1000亿。

2010年，如期突破1000亿，何享健提出5年后，再造一个美的。

近期，美的明确提出规模5000亿、利润500亿、市值1万亿的目*。

在目*的设定上，美的永远保持一种“这山望着那山高”、不断攀登新高峰的状态。

敢设高目*、敢冲高目*，这是美的企业家精神不断挑战自我的战斗冲动。

“攻打高地”，还体现为敢于不断开拓、抢滩登陆新高地。

美的多元化的发展，就是攻打一个个新高地的过程。

小家电，从最初的风扇不断延伸到电饭煲、微波炉、饮水机、净水机、电磁炉、热水器、洗碗机、豆浆机等，形成最全的小家电群。

大家电，从家用空调陆续进入到中央空调、冰箱、洗衣机、热泵等，构建完整的大家电品类。

中间产品，从电机扩充到空调压缩机、冰箱压缩机、磁控管、变压器、电动汽车部件等。

从“大To C、小To B”到“To C、To B并重”，通过收购兼并和自我加速等方式，发展出机器人与自动化、楼宇电梯、医疗设备、新能源储能、数字化创新等多项业务。

“挑战高手”，体现为面对行业高手敢于亮剑，不怯战、不畏战。

在国内家电市场，美的被称为“家电公敌”绝不是徒有虚名，哪怕对手已经在行业内占据老大位置已久，例如空调与格力、微波炉与格兰仕、豆浆机与九阳、冰箱洗衣机与海尔、厨房类小家电与苏泊尔等的竞争从未停止，可以说美的是长期在多条战线上同时作战。

在海外市场，美的不断加大自有品牌的投入力度，将挑战目*锁定为博世西门子、三星、LG、惠而浦等国际巨头，要在国际舞台拥有一席之地。

● 变：勇于变革，善于变革

攻打高地是挑战自我，挑战高手则是虎口夺食，二者都不会随随便便成功。

所以，在美的企业家精神中，只有“高”的欲望和冲动是不够的，还必须要有“变”的魄力和方法。

美的的变革，经过数十年的磨砺，已经内化成为文化和机制，成为企业家精神中极其重要的组成部分。

我们可以从勇于变革和善于变革两方面，来看美的的变革。

勇于变革，体现为自我否定的认知和主动调整的行动。

集权模式不合适，就变革为分权；营销本部的方式不合适，就重新拆分回归；二级平台效率变低，就合并重组；业务发展过多过散，就迅速关停并转；为防止组织臃肿干部老化，就每半年定期进行变革，不会让人情大于组织……

美的种种变革做法，都是率先对自己下狠手，从否定自己的固有思维，再到主动调整的坚决行动。

善于变革，体现为结果导向和务实打法。

美的的变革，虽然不是每一次都成功，但在成百上千次的变革之后，已经形成了相对成熟的打法。

这种打法，是以市场的结果为导向，从思维到组织、从流程到人员、从目*到激励，一整套都非常简单务实。

之所以说是简单务实，因为美的在变革之时，既会创造性地破坏，也会创造性地模仿，不是对原有的一切斩草除根，而是从结果出发，专注于机会和需求，实事求是而不教条主义，脚踏实地而不好高骛远。

具体的变革做法，有兴趣的小伙伴可以去看我以前写的美的变革的文章，我也会把其中一些文章的链接，放在文末方便阅读，这里就不占用篇幅了。

• ● 定：笃定信念，坚定意志

企业家精神之所以是软知识，就是因为它不仅和企业家的欲望与眼光息息相关，还和企业家的信念与意志密不可分。

作为优秀的企业家，不仅能从给定的A、B、C答案中，说出一个意想不到的D，甚至还要主动去修改题目的条件，突破题目的约束，更为关键的是，这样做了之后， 还要对自己的想法深信不疑，哪怕只剩孤身一人，也要做孤勇者，这是笃定信念。

何享健曾回忆说，“产业链的发展，我是有战略的。一个电机的发展，推动空调发展，包括压缩机，包括磁控管，当时没人同意搞，我坚持要搞。如果微波炉没有磁控管，我看今天早破产了。压缩机对空调支持很大，当年若没有压缩机，能发展那么快？早就离开这个产业了。”

笃定信念的力量，由此可见一斑。

方向有了、目*有了、信念也有了，执行的过程中还会听到批评、出现挫折、遭遇失败，这时候 还要不畏险阻、敢解难题、敢打硬仗，这是坚定意志。

方洪波讲述过他作为掌舵者，推行数字化转型时面临的挑战与压力，“要决断决策、推动下去，而推动的难度好比人类赖以生存的一口气，有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没顶住，憋过去又回到起点。”

坚定意志，在美的每一次变革转型中，都起到了不容忽视的作用。

笃定信念，是面对资源的限制和周围的质疑时， 仍自信不减、独自前行，是“咬定青山不放松”的定力。

坚定意志，是面对外部的批评和当下的失败时， 能扛住压力、再战江湖，是“虽千万人吾往矣”的决绝。

“高、变、定”，是美的企业家精神内涵的“三字经”，是企业家精神在美的实践中的浓缩和精炼，这其中有挑战自我、挑战高手的征服欲望，有自我否定、主动求变的魄力方法，有不达目的、誓不罢休的信念意志。

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如果你能看到这里，说明美的企业家精神触动了你。

我不知道究竟是哪一点触动了你，不过我有5点启发和你分享，希望能产生共鸣。

1. 永不满足的强烈欲望

不论是何享健，还是方洪波，以及每一个经营单位的总经理，我在他们身上总能看到无比充沛的精力。

这不是因为他们天赋异禀，也不是因为他们每天锻炼的时间比别人长，正相反，由于繁重的工作，他们的生活作息大概率上还没有一般人正常。

他们超出常人的外在表现， 更多是来自于内心永不满足的强烈欲望，这才是企业家精神的原动力。

有人会说他们是为了金钱，为了更多的财富，我相信在早期的时候，金钱的比重一定很大，但如果走到了今天这个位置，金钱的比重必然会下降很多，否则单凭物质的激励不可能持续带领企业发展。

这种永不满足的强烈欲望，不仅仅是对于物质财富的获取，更是自我实现、寻找“大我”的追逐，不超越物质，怎么能叫精神呢？

2. 居安思危的危机意识

这一点来自于美的的“变”字，是长期竞争环境下形成的本能反应，危机意识已经变成了美的的下意识。

但我在很多企业里，往往看不到什么危机意识，而温水煮青蛙的情况无处不在，这应该是以前的日子过得太滋润了，由俭入奢易，由奢入俭难。

然而，现在很多行业都进入了存量竞争，如果仍然不具备危机意识，销声匿迹就是必然的结局。

改用鲁迅的话， 不在危机前爆发，就在危机中灭亡。

3. 强大坚定的意志内核

俗话说，理想很丰满，现实很骨感。

实际上，我们在做任何改变的时候，会看到现实并不是很骨感这么简单，而是很残酷。

作为想做事的人，特别是想做成事的人，如果不具备强大坚定的意志内核，很容易就会被现实击倒。

没有经历过失败的企业家，一定不是成功的企业家。

没有强大内核的企业家，也不可能形成企业家精神。

4. 由内而外的机制力量

一家企业，要想形成企业家精神，既要有一把手带领下的精神感召，也要有由内而外的管理机制。

机制力量，是企业家精神得以生根发芽、开花结果的土壤。

虽说“种瓜得瓜，种豆得豆”，但如果土壤不好，种瓜也只能得歪瓜，种豆也只能得蔫豆，甚至白种一场也不稀奇，那些一盘散沙最后无疾而终的企业实在太多了。

只有致力于机制的建设，才能成为德鲁克所说的“企业家企业”。

5. 持续不断的锻造激发

企业家精神，不是能工巧匠的硬知识，不是时间长了沉淀就会有的。

如果不能反复锻造和持续激发，时间越长，反而越少，也就是说，随着时间的推移，不是沉淀，而是消散。

企业家精神，就好像无形的肌肉，不是长大就会有，而是坚持锻炼才会有。

这也就是为什么方洪波会在今年年初，对所有干部反复强调企业家精神的原因了。

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最后的话

美的的企业家精神，走过了55年，历经 源起、彰显、企业家管理、“内部企业家”、传承与发扬、持续激发 6个进程。

其内涵可以精炼为 “高、变、定” 3个字：高，是攻打高地，挑战高手；变，是勇于变革，善于变革；定，是笃定信念，坚定意志。

我有5点启发，希望与你产生共鸣：永不满足的强烈欲望、居安思危的危机意识、强大坚定的意志内核、由内而外的机制力量、持续不断的锻造激发。

企业家精神，不应该成为高高在上的存在，而应该成为元素级的存在，极致深入、无处不在、影响深远。

你的企业是否也具备了企业家精神？又是如何形成的呢？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

以上就是美的集团成立于哪一年？的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！